破冰之旅：两熊酿蜜竞赛的启示黑人与神灯
1、 绩效考核的六大难题
    考核责任主体的选择，究竟该由谁来考核？
    “量化”的神话——非“量化”指标如何考核？
    如何采用权重制衡不同因素，分及权重的设定
    研发团队的考核、跨部门团队的考核模式
    如何减少考核中人为因素的影响
2、 工作分析---绩效管理的基础
    工作分析的性质和意义
a) 工作分析的意义----人与事匹配
b) “e世代”----高度个性化的世代
c) “评事议人“与“评人议事”
d) 对人来说，差别就是一切
e) 工作分析的内容----基本条件与期望条件
    搜集工作分析信息的方法
a) 职责与定位
b) 工作分析需要的信息
c) 工作分析所获得信息的应用
d) 访谈法、问卷法、观察法
e) 工作日志法、关键事件法、工作参与法
f) 案例研讨
    建立以结果为导向的工作说明书
a) 工作综述、工作标识
b) 工作联系
c) 工作的职责与任务
d) 工作的权限
e) 工作的绩效标准
f) 工作条件与物理环境
g) 编写职位说明书
案例研讨：
    工作规范的编写
a) 以受过训练者或没有受过训练者为对象的工作规范
b) 以判断为基础的工作规范
c) 以统计分析为基础的工作规范
案例研讨
3、 以工作分析为基础的绩效考核实施
    创造绩效实现的管理基础
    选择适当的评估工具和评估者
a) 规范绩效数据来源
b) 确保数据的真实性
c) 评估者的独立和制约
    绩效指标的筛选----工作分解法
    绩效指标权重的确定----工作日志法，了解自己工作的“标准工时”
    关键绩效指标(KPI)的厘定
----《管理指标筛选记录表》的填写
    猎狗和兔子的故事
----关键指标的界定与周期性调整
    指标设定的平衡原则
权重----进行平衡的工具，也是设置阶梯拉开差距的工具
    指标量化的技巧
4、 绩效结果评估的方法与技巧
    绩效评估相对评价法：
    简单排序法
    强迫分布法
    行为等级评定
    末位淘汰
    绩效评估绝对评价法：
    关键事件法
    叙述法
    图表尺度法
    关键绩效指标法
    绩效评估基本方法
    KPI（企业关键业绩指标）
    关键事件法
    日常管理要项
5、 良好的沟通是绩效机制成功的法宝---绩效反馈面谈与改进
    管理者的四个角色
管理----首要的职责是让下属做事能够“我愿意”
    评估的潜在问题
    进行辅导与正面/负面反馈
    绩效反馈面谈
    谁来做评估？
    聆听：最容易忽略的管理工具
聆听----情绪能量，给出适当的渠道和导引介质，让其正常释放
    绩效改进行动计划（表）
沟通----没有绝对公平的考核，但是有可以平衡的心态
6、 战略层面的绩效管理
    以目标引导企业，以绩效指标引导管理
    将浪费引入绩效指标—化成本区减少浪费