前言：
本建议书为规划贵司各职级管理人员提升绩效管理技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。
本案经XXXXX企业管理咨询有限公司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。
课程规划的说明
绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。绩效管理是基于能力的人力资源开发与管理体系的核心组成部分，是以任职资格体系为基础．以KPI为导向，对员工的价值创造行为进行管理与客观评价．并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法。从分析企业绩效管理存在的问题入手，讨论如何建立基于能力的绩效管理系统，以及将能力开发与绩效管理相结合的方式与途径。尤其是将企业经营检讨的方法引入绩效管理，引导全体员工围绕KPI的达成情况，找出企业经营管理中的问题与“短板”，从而使员工明确进一步改进绩效的关键。
如何从企业战略目标分解与阶段性KPI设定出发，将反映战略规划的常规KPI与反映经营检讨中发现的问题的改进KPI纳入企业的计划与考核之中，并对经营检讨与绩效管理各个环节的操作要点及操作难点进行了详细描述和中肯分。KPI结合目标管理同时进行。绩效管理是什么及影响绩效评估有效性的主要问题，进而使学员了解怎样使绩效评估有用。通过探讨绩效评估的主要方法和难点使学员掌握怎样做绩效评估。通过角色扮演和点评使学员加深所学的内容。
课程目标：
Ì学习绩效管理系统介绍
Ì团队领导在绩效管理中的角色和策略
Ì掌握绩效管理的周期和操作流程
Ì掌握绩效管理的核心
Ì订定高效能的绩效指标
Ì识绩效评估的过程和步骤及具体工具、以及操作技巧
Ì掌握绩效谈话和辅导的方法
Ì具体学习面谈中的沟通技能，处理僵局和给出合理反馈
Ì掌握績效考評的基本原則，掌握部屬業績分析和績效輔導的方法，進一步掌握績效改進的方法
课程特色：
Ì针对公司绩效管理实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。
Ì尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。
Ì针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。
Ì协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。
Ì扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。
Ì以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。
学员对象：
Ì中高层管理
授课时数：
Ì2天14小时
课程大纲




第一单元：绩效管理系统介绍


训练内容

时数

授课手法


一.绩效管理
à绩效管理的新思维与基本概念
à认绩效考核的意义、目的与用途
à绩效管理过程中的重点问题
à绩效考核系统发展
二.为何需要进行绩效考核？
à企业竞争力的形成
à为人事管理的基础
à进行人力资源发展
à创造绩效导向的企业文化
n鼓励人人全力以赴
n以薪酬和赞美奖励员工的成就
n持续提高绩效标准
n创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境
n建立并奉行明确的企业价值
三.团队领导在绩效管理中的角色和策略
à团队领导的绩效教练职责
à团队绩效改善的工作流程
à团队绩效改善的五项策略
四.从员工激励来认识绩效管理
à团队领导和员工需求
à员工激励与绩效管理
à强化员工的职位管理。
à强化员工的目标管理。
à强化与员工的沟通。
à加强对员工的辅导
à员工绩效激励与留才

2hr

&讲授法
&案例研讨
&小组讨论
&小组发表


第二单元：绩效管理的周期与流程


训练内容

时数

授课手法


一.策略规划
二.目标订定
à目标之重点来源
à目标之具体描绘
à目标之沟通共识
三.指标设定
à拟定细部目标达成之计划
à确认目标之绩效评估标准
à确认后续之行动方案
à计划执行之控管
à执行结果之评估
四.年中检核
五.绩效面谈
六.年终考评
七.订定部属发展计划
案例演练

3hr

&讲授法
&案例研讨
&小组讨论
&小组发表


第三单元：绩效管理的核心内容


训练内容

时数

授课手法


一.绩效管理的三大重点：
àDirection方向
àGoal目标
àIndicators指针
二.主要绩效指针(KPI)的两大方向
à结果指针
n数量(quantity)
n品质(quality)
n时间(time)
n成本(cost)
à行为指针
n主管职的行为指针
n非主管职的行为指针
三.绩效目标订定的SMART原则
四.各部门KPI参考
案例研讨

2hr

&讲授法
&案例研讨
&小组讨论
&小组发表


第四单元：绩效评估的过程和步骤


训练内容

时数

授课手法


一.绩效评估中的角色和责任
à角色和责任
à绩效评估中的障碍
二.绩效评估过程------讨论工作要求
à设定期望目标






n目标的基本原则-SMART
n设计KPI的基本思路与方法
à目标订定
à目标之重点来源
n目标之具体描绘
n目标之沟通共识
à指标设定
n拟定细部目标达成之计划
n确认目标之绩效评估标准
n确认后续之行动方案
n计划执行之控管
n执行结果之评估
三.绩效评估过程-----观察行为了解绩效
à业绩评估方法介绍
n360度
n强制分布法
n关键事件法
à行为观察
n行为观察的意义
n认识行为
n行为和判断
n行为观察
n行为/绩效资料来源
n行为/绩效资料来源
n如何进行行为观察
四.绩效评估过程-----反馈/辅导
à績效反饋的八步模擬實戰演練：
n1.向部屬說明績效回饋的目的、
n2.正面肯定及感謝部屬『好』的表現、
n3.向部屬說明需要改善的績效指標或行為、
n4.與部屬共同討論績效落差的原因、
n5.共同討論所需要的支持與資源、
n6.共同討論績效改善與個人發展計劃、
n7.共同承諾、
n8.感謝與激勵
à反馈/辅导对话流程
à反馈/辅导的误区和事实
五.订定部属发展计划
六.绩效评估的盲点与因应对策
à月晕效果
à趋中倾向
à宽容化倾向
à个人偏差
à近因效应
à刻板印象
à近似误差

3.5hr

&讲授法
&案例研讨
&小组讨论
&小组发表


第五单元：绩效面谈与业绩改善


训练内容

时数

授课手法


一.绩效面谈的目的
à反馈绩效情况
à建立未来计划
二.绩效面谈技巧
à绩效面谈的原则
à绩效面谈的步骤
à面谈的注意事项
à掌握STAR的技巧
n-Situation
n-Task
n-Action
n-Result
三.绩效面谈的进行步骤
à塑造相互信赖的气氛
à说明面谈目的
à告知评核结果
à员工陈述意见
à沟通双方意见
à设定工作目标
à拟定发展计划
à确认面谈结果
à结束绩效面谈
四.绩效面谈的注意事项
à在言语性沟通上之注意事项
à评价结果应具体
à对评价结果之处理
à通过问题解决方式建立未来绩效目标
à了解员工防卫行为
五.行为纠正与抱怨处理
à员工问题谘商与辅导面谈
à员工问题行为之纠正步骤
六.绩效评估的盲点与因应对策
à月晕效果
à趋中倾向
à宽容化倾向
à个人偏差
à近因效应
à刻板印象
à近似误差
七.绩效与潜力评鉴(SkillInventory)
à界定必须提升之绩效
à兼具过程（行为）与结果的评估
à分析绩效落差之原因
à选择提升之优先次序
à分析动机、技能、与意愿的欠缺
à员工改善计划
情景模拟+案例研讨

3.0hr

&讲授法
&案例研讨
&小组讨论
&小组发表


第六单元：总结


训练内容

时数

授课手法


总结与Q&A

0.5hr







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讲师：刘成熙（台湾）讲师特别助理：曾令华（老师）学历：政治大学法律系毕业，MBA经历与现职台湾大英法律事务所所长欧亚法律事务所合伙律师雍华国际电子有限公司CEO春达国际股份有限公司总经理台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行副总广东龙邦物流有限公司执行副总经理深圳市麦金士企业管理咨询有限公司CEO演讲与授课专题企业策略规划与管理年度策略规划与执行市场营销与销售管理中高层主管MTP系列魅力领导与统御艺术授权与激励情景领导领导力策略经营管理优势塑造优势商务谈判技巧非人力资源经理人的人力资源招聘与面试技巧绩效管理实务企业内部讲师培训执行力永续领先大客户销售技巧销售队伍建设与管理优质沟通与协调跨部门沟通技巧部属培育与教练技巧目标管理与绩效考核冲突管理与组织行为演讲与表达技巧问题分析与解决方法时间管理情绪与压力管理高效能创新思维高绩效团队建设客户服务与抱怨处理技采购谈判技巧与客户沟通的N个技巧绩效辅导与评估面谈技巧创新思维能力提升领导变革与创新管理
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主要专长与经验：企业战略规划系统制定及推动、企业经营管理规划系统制定及推动人资体系以及培训体系，薪酬与绩效体系、组织绩效管理系统制定及推企业文化塑造、企业价值塑造组织架构的设计及集团资源整合企业危机公关谈判策略拟定与规划领导力与执行力体系构建企业并购策略拟定，财务及税务规划、企业法律顾问咨询辅导均有丰富的实战经验。对各类企业的组织架构、人力资源体系都了如指掌、曾成功辅导过上百家企事业单位，以精辟独到的见解、严格负责的工作态度和独特的授课风格赢得众多客户的一致好评。
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近期咨询内容：1、企业战略规划战略规划拟定战略分析策略选择2、企业文化建设核心价值观的提炼和宣导全面导入CIS构建完备的企业文化载体3、组织设计组织结构优化设计各部门功能描述，关键岗位职位描述岗位分析4、流程与绩效管理系统揭示年度经营方针建立绩效管理制度，订定各单位之关键绩效指针(KPI)对公司的每一流程建立衡量指标并指定流程所有人对流程绩效负责。5、薪资管理系统建立职等与职称体系订定公司薪资政策调整薪资结构(CompensationStructure)6、培训系统规划年度培训方案，以建立各职系人员专业知识与核心技能(KSA)各单位自行培训应系统化内部培训体系与讲师制度
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