《目标设定与绩效管理》

课程目的：1）掌握绩效管理的历史发展沿革、核心思想、基本原则及与战略的关系
2）掌握目标设定与分解的核心假设、原则、方法、工具（KPI，BSC，PBC）
3）掌握绩效考核评定的核心假设、基本原则、方法、工具与模板
4）掌握目标贯彻执行、检查辅导过程中的基本方法

课程时长：2天（每天6.5小时）
培训对象：中高层管理者
培训方式：讲授、案例研讨、练习、提问答疑
培训讲师：杨发明先生
教练式领导力专家
浙江大学管理学博士
美国NLP高级执行师
德国组织系统排列专家
加拿大海文心理学院文凭
中国十大领导力专家
中国注册会计师（CPA）
原华为公司高级管理培训师
原华为公司资深人力资源顾问
原华为公司培训发展总监
原华为公司IPD变革核心委员
原国家自然科学基金资助优秀青年学者
(详细介绍备索)



课程提纲：
一、绩效管理发展的历史沿革以及与战略的关系
1、绩效管理的起源、发展与当前在领先企业中的应用现状
2、绩效管理与企业愿景、使命、战略的相互关系
3、绩效管理是战略解码与战略落实最重要的系统工具与载体
4、业务负责人是绩效管理的责任主体，HR是政策统一与执行的支持者。
5、绩效管理的目的：目标牵引、持续改进、压力传递、赏罚分明
6、绩效管理的五大模块与相互关系
7、绩效管理在领先企业中的实践以及常见的经验与误区

二、目标设定与分解的基本原则、方法、工具
1.战略意图与战略目标对绩效管理的引领作用
2.平衡计分卡（BSC）的理念与设计原则
3.平衡计分卡如何层层落实战略意图与战略目标
4.目标设定的SMART-BAS原则
5.系统性与平衡性：目标设定的BSC（平衡计分卡法）业界案例与练习
6.可度量性：目标设定的KPI（关键绩效指标法）业界案例与练习
7.团队合作性与承诺性：目标设定的PBC法（个人绩效承诺法）业界案例与练习
8.目标分解：KPI的自上而下分解、BSC层次中的关键成功要素确定（演练）
9.目标分解中的常见误区与研讨
10.KPI辞典的内涵以及包括哪些内容
11.目标的动态调整以及与环境变化的关联
12.研讨：三种方法的优缺点与企业实践中的关键点
13.实战研讨与练习：目标KPI体系研讨与目标分解研讨

三、绩效目标的责任承诺
1.责任如何明晰
2.责任如何承诺
3.跨部门跨业务责任扯皮如何办
4.赏罚条件在什么情况下要先明说


六、绩效考核与评价
1、工作性质（事务性脑力劳动者、决策型脑力劳动者、创新型脑力劳动者）与考核
2、考核的三个维度：结果考核、过程/行为/能力考核、态度考核
3、考核的组织形式
4、考核的流程
5、考核对象
6、考核周期
7、考核的评价人：360度考核
8、考核的区间等级（量化的分数还是ABCD？）
9、考核的等级比例
10、考核的排序（三种方法）
11、考核的依据：关键事件、KPI等的使用
12、考核指标的权重及其归一化
13、考核的自评与他评
14、考核评定的裁定与平衡
15、考核沟通
16、考核申诉
17、考核结果的应用（考核与奖惩机制如何挂钩）
18、个人考核与团队考核结合的三种方式
19、团队考核体系与团队测评体系
20、项目制的三种形式与项目制考核
21、绩效考核与任职资格考核的关系

四、素能考核评价系统
1、静态的考核与动态的考核
2、职位分析、职位描述与职位评估
3、素能模型与业界领先企业经验介绍
4、建立职位发展的双阶梯通道模型与多阶梯通道模型的原则
5、素能考核评价的基本原则、方法与工具
6、绩效考核的薪酬制度设计：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、资力能力及报酬的关系

五、绩效评价沟通面谈
1、面谈前准备的十个内容
2、面谈开始阶段，创造适宜的面谈氛围
3、肯定员工工作好的一面
4、指正员工工作中需要改进的一面
5、询问员工工作感受、自我评估与相关建议意见
6、双方建立基本共识
7、鼓励与期望
8、问题员工、中等员工、优秀员工各需要注意什么？

六、绩效检查与辅导
1、绩效检查与辅导的目的
2、绩效检查与辅导的时点
3、绩效检查的工具
4、绩效辅导的方法
5、结构化辅导的五个步骤
6、部属犯错误的辅导
7、业界领先企业的绩效检查与辅导经验介绍