员工绩效管理与辅导技巧
课程背景
员工绩效管理中面临的主要问题：
员工中的部分工作不好量化，如何合理设定KPI
企业KPI指标的逐级分解的方法、步骤
如何通过绩效管理的方法引导员工为组织目标的达成而努力？
如何在企业内部建立团队考核的方法？
如何分配上级下达的任务？
如何在企业内部建立适合的绩效考核指标体系？
如何协调短期绩效和长期绩效之间的关系？
超额完成指标和未能完成指标分别如何进行绩效辅导？
如何激发员工士气？
员工绩效管理的目的是为了推动员工工作效率的提高，是人力资源管理中最复杂的部分之一，
企业管理者的最重要的任务在于经营、管理“人”，使被管理者得到激励从而产生更大的效益。
本课程所讲述的是讲师通过多年管理与咨询实践与总结，针对企业绩效管理体系，是管理者能够有一个明确的、理论与实践结合、可操作的方法来规划和实施企业绩效管理体系，从而提高企业的管理效率，提高投入产出比。
本课程在对绩效管理的基本方法和理论进行讲解和分析，着重培训学员的KPI指标的制定、分解及实施能力，针对企业管理者围绕企业价值链、企业组织架构、跨部门团队运作与管理方法、企业绩效计划、评价与考核、绩效沟通等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解，并介绍企业主要的绩效管理方法论及流程、企业管理者的实用工作方法和技巧，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核/反馈、绩效考核结果运用、各阶段如何激励以及绩效考核指标体系设计。
课程特色
系统性：课程依据业界领先的管理方式，结合领先企业的实践经验而设计，内容系统、权威。。
实战性：课程为实战而设计，对绩效管理的全过程进行细致讲解，并结合实例、模板、表格展开，具有良好的实用性。
互动性：课程中互动式教学、案例分析、学员演练，有助于学员理解吸收
培训收益
学习员工绩效管理的系统方法与流程
学习企业绩效考核KPI设定（含KPI指标逐级分解及实施）的科学方法
学习企业绩效考核KPI设定（含KPI指标逐级分解及实施）的实际操作技巧
学习如何分配上级分配的任务并按照要求完成
掌握激发团队成员士气的方法和技巧
参加对象
企业副总、总裁、大客户团队总经理，商企总经理，校园总经理、一&二级部门管理者、营销或市场推广人员、项目经理、企业核心骨干等
课程大纲

前言
企业绩效管理中碰到的典型问题及分析
企业管理者的遗憾是什么？
影响企业绩效管理不成功的主要因素是什么？
演练与问题讨论
A公司的高工资没有换来企业员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？

企业绩效管理概述
从人力资源管理大厦角度分析绩效管理与HR关系
什么是绩效？
如何正确理解绩效管理（绩效管理≠绩效考核）
绩效管理是什么（持续交流的过程、组织的价值评价体系）
绩效管理不是什么（一年一次的填表格、迫使员工更好或更努力工作的棍棒）
为什么要进行绩效管理
员工的困惑（案例）
经理的困惑（案例）
对组织的回报（案例）
部门经理为什么难做？
到了年底如何对下属进行评价（分A、B、C、D等）？
讨论：贵公司在绩效管理中存在着哪些问题？操作上有哪些难点？
企业中的主要评价体系有哪些？
绩效管理中管理者的作用是什么，对管理者的能力有何要求？
绩效管理系统能够帮助企业解决什么问题？
绩效管理系统解决方案：绩效管理系统理论
管理实践中的绩效管理过程
良性的绩效管理循环
案例分析：核心员工为何选择离职？
企业绩效管理的十大误区
讨论、分享：看录像—绩效管理与激励管理（激发士气和斗志：从现在开始赢！）

企业绩效管理体系（简介）-思路指引
绩效管理体系是如何运作的-架构运行图
绩效目标体系—明确绩效管理做什么？
绩效管理程序--明确绩效管理怎么做？如何将部门KPI落实到岗位或个人？
绩效考核制度--明确如何规范绩效管理行为？
绩效管理组织与责任体系—明确谁组织绩效管理工作及责任主体是谁？

绩效管理体系之绩效目标体系
KPI的定义
为什么要引入KPI
KPI的作用
KPI与绩效目标的关系
KPI设计流程（期间穿插案例、故事或游戏）
明确组织的战略和战略目标（案例）
实战演练1：确定学员所在企业战略目标
确定公司业务重点-鱼骨图（KRA&案例）
实战演练2：确定学员所在公司业务重点—鱼骨图方法
确定KPI（案例）
传统财务指标的局限性
KPI与传统财务指标的联系与区别
如何设计KPI？--KPI设计的几种基本方法简介
外向导向法
内部导向法
综合平衡记分卡
KPI层层分解落实，建立公司KPI指标体系（案例）
中国移动客户服务KPI考核机制分析（案例）
引入流程绩效管理理念
为何要谈流程绩效
流程绩效对企业有何益处？
为何很多组织不谈流程绩效？
流程绩效如何操作？
流程绩效与企业绩效管理的关系？
案例分享：
国内某知名通讯公司关于产品线的考核指标
南方某知名家电企业研发中心KPI指标分解实例
实战演练3：根据学员所在公司的某部门（由学员选定）进行部门KPI设计练习
五、绩效管理体系之绩效管理程序（核心部分-KPI如何落地）
绩效管理四步曲—如何进行绩效管理操作？
实例分享：IBM公司的绩效管理循环
部门经理的KPI怎么往下落实
1）.部门KPI指标如何往下分解
3）.岗位或员工的个人绩效承诺如何制定
如何产生好的绩效
1）.以主业务的发展带动员工的成长
2）员工绩效的跟踪和辅导
3）.员工绩效的评价与反馈
4）.员工绩效的结果运用
绩效管理程序
绩效目标与计划
绩效诊断与辅导
绩效考核与反馈
绩效结果运用
绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、评价与反馈、结果运用）是如何运行的？
绩效目标与计划阶段
岗位绩效计划的定义：
上级和下级共同研究以确定下级在下一年度（季度）该做什么工作；
定义岗位绩效评定方法；
分析并克服工作障碍；
就工作达成一致共识的过程。
岗位绩效计划制定流程
重新明确岗位职责
选择、分解KPI到岗位
确定各KPI的权重
确定基本目标值和挑战目标值（目标的设定必须符合SMART法则）
检查/审核
讨论：如何将岗位绩效定性目标SMART化？
岗位绩效指标示例（如：某公司职能部门经理岗位绩效指标）
业界优秀实践PBC介绍（岗位或个人绩效管理工具之一）
PBC是什么？
为什么要推行PBC？
如何制定PBC？
PBC制定的要求
岗位绩效目标之来源
岗位绩效目标之内容
赢的承诺（WINNING）
执行承诺（EXECUTION）
团队承诺（TEAMWORK）
目标、执行、团队间的关系
绩效目标之衡量指标
业界成功实践：《员工成功合约CTS》介绍（岗位或个人绩效管理工具之二）
实战演练4：如何制定个人绩效承诺计划？
岗位绩效辅导阶段
如何帮助员工对岗位绩效进行诊断
如何帮助员工不至于偏离计划和目标
如何对超额完成指标的员工进行绩效辅导？（案例）
如何对未能完成指标的员工进行绩效辅导？（案例）
如何收集员工行为/结果的关键事件和数据，以备后续评价
什么时候需要指导与支持？
从哪些方面指导？
如何及时发现下属的支持要求？
岗位绩效评价阶段
岗位绩效考核在绩效管理中的位置及作用
岗位绩效考核的流程、原则、方法
HR同各级管理部门主管之间的角色分工
岗位绩效考核的信息来源
岗位绩效考核关注点
岗位绩效考核的误区
企业在奖励员工方面最常犯的十大错误
团队绩效与个体绩效、组织绩效之间的关系
如何面对员工对绩效结果的质疑或投诉
讨论：绩效评价的结果是否公开？
绩效面谈的几大障碍
绩效面谈实例分析
实战演练5：部门主管如何与下属进行绩效沟通/绩效面谈？
绩效面谈教学片视频分享

岗位绩效结果运用
绩效考核结果运用的领域
企业薪酬的构成及特点
企业薪酬制度的三个平衡
薪酬与职位、任职资格、绩效之间的辨证关系
如何根据绩效及任职资格调整薪酬
企业职员的双重晋升机制
技术任职资格等级划分
任职资格认证与绩效考核之间的关系
讨论：请每个小组代表提出1-2种关于“结果运用”方法并与大家分享

六、绩效管理体系之绩效考核制度
考评体系的基本假设（案例）
如何处理犯错的下属（录像视频）
绩效考核制度（案例）
分类分层绩效考核制度
如何对中高层管理人员进行绩效考核？
如何对中基层员工进行绩效考核？
绩效考核的过程如何？
绩效评价结果等级如何确定
企业在奖励员工方面最常犯的十大错误
七、绩效管理体系之绩效管理组织与责任体系
影响绩效的宏观因素有哪些？
　　绩效管理中有哪些角色？
　　绩效管理组织与责任体系是如何运行的？
　　绩效管理的应用回报是什么？
结束语：
绩效管理体系是一种最有利的杠杆，只有朝合理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。
课程总结