培训受众: 经理 课程收益: 非人力资源经理的人力资源管理  课程大纲: 非人力资源经理的人力资源管理

张锡民 教授

（张教授电话，）

第一章 直线经理普遍的人力资源管理职责
一 案例与启示
（一）案例1：刘力经理的当官情结困惑
1.刘力面临这些问题的原因是什么？
2.刘力该如何面对这些问题？
3.刘力需要得到什么帮助？
启示：成为部门主管的心态及形势变更
（二）案例2：面对小高的不满王经理怎么办？
分组讨论：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？
启示：绩效管理技能的重要性
（三）案例3：破解中国企业10大管理难题？
现场提问：你对十大难题的前三位问题怎么看？
启示：什么是经理人的首要技能？
二.企业中人力资源管理的正确分工
引子案例：胡经理，郑经理及伊总的分歧和辩论
1.总经理职责
2.人力资源部职责
3.直线部门经理职责
4.直线部门经理必须掌握的人员管理技能

第二章 直线经理需掌握的人力资源管理的正确理念
一.人力资源及其特点
二.人力资源管理及其目标
三 与时俱进，深刻理解企业战略人力资源管理
1.企业战略人力资源管理的思路
2.企业战略人力资源管理的完整体系
四.企业经理人对待人才应有的态度
爱才之心案例
识才之眼案例
求才之渴案例
用才之能案例，
容才之量案例
小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。

第三章 直线经理对员工管理的技能之一 ―工作分析
一.工作分析概述
1.职位分析的概念
2.职位分析的目的和作用
二.工作分析的方法
1.访谈法
2.问卷调查法
示例：交警任务调查表3.现场观察法
4.工作日志法
三.工作分析的结果―职务说明书
1.职位说明书的一般内容
职务说明书示例―发货员职务说明书
2.撰写职位说明书的要求
练习：利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作说明书
咨询案例分析：某公司利用职位说明书进行有效改革

第四章 直线经理对员工管理的技能之二―招聘与面试
一.员工招聘
1.招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节招聘语录
2.招聘需求分析
二.有效面试
1．面试的分类：结构化面试和非结构化面试
举例：结构化面试指导表
2.有效面试――面试之前
1）面试前必须理清要求条件
2）用人部门的要求应基于岗位说明书
3）要准备周详的面试计划或面试大纲
举例：面试计划内容
4）您准备好了吗？
3.有效面试――面试之中
1）建立和谐的气氛
2）切入正题
3）向应聘者推销公司
4）面试中的提问
5）提问问题的形式开放式问题封闭式问题探究事实的问题
三种问题的实例
练习：您来判断下列面试问题的形式
6）提问时应注意的问题
游戏：有效提问技巧
4.有效面试――面试之后
1）评价每一位应试者
2）作出明智的决定
练习：让我们也来试试

第五章 直线经理对员工管理的技能之三―加强有效激励
一.激励机制是企业员工任用的关键内容
案例1：英国的长寿公司俱乐部
案例2：《人力资本》对张锡民的采访
启示：激励机制是企业员工任用生命力的根本保障
二.有效激励理论模型
1.马斯洛需要层次论模型
2.激励--保健双因素理论
3.公平理论
4.弗鲁姆的期望理论
5.激励的实用人性内因模型
三.员工激励的原则
案例：任经理的激励措施
(一).员工激励的一般原则
1.激励要因人而异
案例：参会画家，企业家每个人都认为不像自己
2.奖惩适度
案例：某国营单位的科研人员跳槽
案例：某民营企业的军训处罚
3.激励的公平性
案例：某民营企业做不大的原因，人情风，留不住人才
案例：某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”
4.奖励正确的事
案例：新疆油田项目案例：加班现象
案例：某企业为了赶工交货，不顾质量
(二).员工激励的高级原则
1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境
案例：吴士宏的成长道路
2.激励要把握最佳时机
案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀”
3.激励要有足够力度
4.激励要民主、奖罚分明
5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合
案例：小孩抢糖的故事-价值观
6.构造员工分配格局的合理落差
四.领导激励部属的注意事项
(一).要注意给下属描绘“共同的愿景”
案例：石匠砌墙与教堂
案例：三个和尚振兴寺庙的故事
(二).要注意用“行动”去昭示部下
(三).要注意善用“引导而非控制”的方式
案例：某经理内向，谢谢不常说
（四）、要注意授权以后的信任
案例：不信任是最大的成本
（五）、要注意“公正”第一的威力
案例：任经理的激励措施
五.员工类别与激励
引子：如何激励员工格言
（一）.员工气质与激励
案例：四个男人去看戏
案例：红楼梦人物的气质
（二）.人才类别与激励
1型人才：高热情、高能力
2型人才：低热情、高能力
3型人才：高热情、低能力
4型人才：低热情、低能力

第六章 直线经理对员工管理的技能之四―目标、绩效管理
一.企业绩效管理的流程
绩效管理过程图(PDCA循环)
二.年度计划下的目标分解管理
（一）目标体系的制定
（二）如何制定合适的目标
目标的SMART原则
上级措施就是下级目标
目标举例说明
练习：装修房屋制定目标练习
（三）目标分解方法及目标协议
第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划
第二步：上级/下属草拟下属的工作目标
第三步：主管与下属一起讨论工作目标
第四步：明确目标考核标准
第五步：确定工作目标协议
例子：降低费用6%的目标体系图
范例表：年度工作目标协议书
例子：某公司总经理目标业绩合同书
三.制定工作行动计划
1.过程设计，你做了没有？
2.有效行动计划的关键要素
范例：员工季度工作计划表
3.制定目标工作单的步骤
范例：行动计划－目标工作单
练习：目标工作单制定练习
四.计划执行情况的监控
（一）常用过程监控方法
（二）目标的检查和反馈
范例：目标追踪单
范例：目标执行困难报告单
范例：目标修正单
五.绩效评估的步骤
(一)准备阶段
选定考核对象和考核者
案例：技术服务部成员对考核者的看法
各类考核者的优缺点
选择考核内容
设计考核用表
考核培训
小组讨论：请结合本企业绩效评估的现状，谈谈你对以上绩效评估误区的认识？
(二)实施阶段
(三)反馈阶段
绩效评估反馈是不是必须？
绩效评估承前启后
反馈技巧
反馈面谈方法
(四)运用阶段
六.案例分析研讨
第一章中引子案例2分析及答案

第七章 直线经理对员工管理的技能之五―留才与离职管理
一.优秀员工流失的对策
1.员工流失对企业的影响：研究者们怎么说？
过高的主动流失率对组织是不利的
2.一般企业留人的七种方法
咨询案例分析：某国内电信运营商人才流失成因分析与对策
小组讨论：
咨询师的答案：关于留住优秀人才的建议
二.落后员工淘汰的方法与技巧
1.企业建立淘汰机制的重要性
1）没有淘汰，就没有激励
案例：麦肯锡咨询公司的末尾淘汰制
2）没有淘汰，就没有竞争和进步
示例：流水不腐，户枢不蠹
案例：松下电器（中国）有限公司实行末位淘汰制
2.经理人如何辞退员工
1）解雇决策――坚决果断
2）解雇的实施――有理有据
3）解雇的操作――小心谨慎
4）解雇的后事――妥善处理

第八章.直线经理对员工管理的技能之六―有效沟通
一.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通
案例：列宁的布尔什维克党
案例：毛泽东善于和群众沟通
案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北
二. 成功在于沟通
今天的管理人员面对复杂的管理现象成败之别
三.伟人/名家论管理沟通
杰克韦尔奇：
诺基亚：
爱立信:
四.有效沟通的四特性
双向性
明确性
谈行为不谈个性
积极聆听
沟通游戏：闭眼撕纸小组讨论：
五.管理者怎样与下级沟通？
1.管理者与下级沟通常见的障碍
1）认为下属应该做好
2）频繁沟通，效率低
3）习惯于单向沟通
4）将沟通多少与关系远近相联系
2.管理者与下级沟通―辅导或责备部属的技巧
案例：小孩，尼姑及和尚沟通的故事
小组讨论：

第九章 直线经理对员工管理的技能之七―团队精神建设
一.团队的合作与信任
引子：天堂与地狱的区别
团队合作的意义
二.团队精神塑造
1．团队解决问题的方法
头脑风暴案例：如何提高销售业绩？
头脑风暴法实地练习:人生面对的主要风险是什么？
专家评审法实地练习:人生面对的主要风险是什么？
2.有团队精神的团队应具备哪些特征？
3.团队精神案例研讨
某保险公司提升和壮大公司营业规模
某知名集团公司的领导与文化

第十章 直线经理对员工管理的技能之七―提高领导力
一.企业经理人员的素质和能力要求
1.现代企业经理的总体素质要求
2.二十一世纪企业领导者的能力要求
二.提升经理人员的领导能力与领导艺术
1.有助于领导及协调的人品与性格
案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟
案例：《财经时报》记者对张锡民的采访
2.应当克服的痼癖与习惯
案例：一位著名散文家的精彩描述
案例：富兰克林的著名自述
3.企业经理人员的“穿透力”塑造
资料：中国企业的国际竞争力排名
结束语：桑塔纳和奔驰