培训受众: 企业高管、人力资源总监、中高层管理者等 课程大纲: 一、绩效管理、绩效计划
一、现场问卷调查
二、绩效管理的体系化认识
概念：什么是考核，什么是真正意义上的绩效管理
绩效管理的意义与作用
绩效管理循环
绩效管理的组织机构与角色定位
分层分类的绩效管理
关于绩效管理的不同流派
小结：一个好的绩效管理体系应当符合哪些原则？
三、绩效计划：绩效指标设计与目标管理
以一张考核表为例进行说明（什么是指标、目标、权重及衡量标准）
绩效指标设计的基础之一：部门及岗位职责
绩效指标设计的基础之二：业务流程
绩效目标设计的基础之一：公司战略与战略管理
绩效目标设计的基础之二：经营计划与全面预算管理
绩效指标的权重设计
绩效指标的选择（数量、质量－SMART原则）
量化/非量化指标的衡量标准设计
如何进行绩效计划沟通
几个关键的概念：目标管理、关键业绩指标
四、绩效计划案例：某IT企业岗位绩效考核指标的设计
二、平衡计分卡、绩效计划练习
一、对于学员绩效管理调查的结果与问题聚焦
二、绩效指标设计的两大主要方式
基于战略的绩效管理指标设计
基于岗位及流程的绩效管理指标设计
三、平衡计分卡基本概念介绍
平衡计分卡的起源
平衡计分卡的基本理念与指导思想
典型的平衡计分卡操作步骤与程序
平衡计分卡在美国的经典案例
平衡计分卡的优点与不足
四、国内某汽车制造企业平衡计分卡案例详解
项目背景
公司级平衡计分卡指标的提炼
部门级指标的设计与分解：与流程优化的结合
员工级指标的设计与分解：与工作分析的结合
“仪表盘”概念的引入
小结：项目特点与实施效果
五、案例练习：长宽某分公司基于平衡计分卡的绩效计划
案例背景：以某分公司为例，设计公司级BSC指标
选择2－3个部门，分解指标及目标
选择某一部门的4个岗位，分解指标及目标
练习绩效目标沟通
六、全天课程总结
关于绩效计划
关于平衡计分卡
三、绩效辅导、绩效考核
一、绩效辅导的概念
绩效管理与绩效考核的最大区别在于－绩效辅导
二、绩效辅导的具体操作－监控体系“仪表盘”
绩效过程管理
绩效过程数据的定期收集、分析与发布
如何开好日会、周会、月度会
对无意愿、无能力者的辅导－具体指导
对有意愿、无能力者的辅导－培训
对有能力、无意愿者的辅导－激励
有意愿、有能力者，我们需要做什么－鼓励
小故事
案例：如何进行绩效过程管理
三、绩效考核
考核的目的与意义：考核结果不是简单的应用
考核的基本流程
考核数据的收集与甄别
非量化指标的考核
关于强制分布与末位淘汰
中高层考核与员工考核
案例：绩效考核常见问题举例
四、态度考核
如何设计态度考核指标
如何进行态度考核
五、能力考核
如何设计能力考核指标
如何进行能力考核
能力考核的基础－任职资格与胜任力
四、绩效面谈、绩效考核结果兑现、总结
一、绩效面谈
为什么要进行绩效面谈
绩效面谈的基本程序
绩效面谈的注意事项
练习：绩效面谈
二、绩效考核结果兑现
绩效考核结果应用于绩效工资、奖金、年薪
绩效考核结果应用于调薪－积分器
绩效考核结果应用于管理人员选拔（举例）
绩效考核结果应用于培训课程设计（举例）
绩效考核结果应用于员工队伍的动态管理
三、课程总结
绩效管理的基本概念
绩效循环
平衡计分卡
绩效考核结果的应用
绩效管理体系设计与运行中需要注意的问题
四、问答