课程大纲: 一、招聘面试“走眼”的原因
1、面试官
面试官不能准确把握公司文化对应聘者的要求
面试官不能准确把握招聘职位要解决的核心问题
面试官不能准确把握招聘职位所需的胜任能力
面试官缺乏专业化的招聘面试方法、工具的支撑
……

2、应聘者
应聘者对企业文化不适应却识别不出来
应聘者素质层面不过关也照样“通关”
应聘者经验不足、经历虚假却判别不出来
应聘者能力不足却不能准确评估
应聘者有性格缺陷但没有辨别出来
……

二、如何判断应聘者的企业文化适应性
1、企业文化对员工的要求、企业员工的共性特征分析
2、从应聘者过去工作经历分析其企业文化适应性
3、从应聘者生活、成长环境分析其企业文化适应性
4、从应聘者在人生中的关键选择分析其价值取向
5、从应聘者处理关键问题分析其行为的基本假设

三、如何判断应聘者的通用素质（如何定义、如何提问、如何判断等级）
1、主动性的判别（包括：“完成目标”的主动性、“人际交往”的主动性等）
示例：
 如何定义
主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇
 如何提问
 请举一个你在工作中提前发现某个问题的事例。（事情发生在什么情况下？你如何看待当时的事情？你是如何做的？这件事最后的结果是什么样的？）
 如何判断等级
 0级：不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。(从优秀员工的访问中，没有发现能够说明这个层次的行为事例)
 1级：自觉投入更多的努力去从事工作
 2级：及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动
 3级：提前行动，以便创造机会或避免问题发生

2、学习能力的判别（包括：自主发现问题能力、自主提问能力、合作探究能力、创新解决问题能力等）
3、坚韧性的判别（包括：压力忍受力、自我控制、意志力等）
4、成就导向的判别（包括：自我愿景、内激励、行动性、挑战性目标、高标准等）
5、团队合作性的判别（包括：认同团队文化、服从团队决定、尊重与沟通、共享信息与协调资源、支持与激励团队成员等）

四、如何判断应聘者的专项素质（如何定义、如何提问、如何判断等级）
1、思维能力的判别（包括：归纳思维、分析思维、系统思维、逻辑思维、创新思维等）
2、沟通能力的判别（包括：表达能力、倾听能力、说服能力、同理心、包容性等）
3、影响力的判别（包括：品格、才能、知识、情感等因素形成的影响力）
4、人际理解力的判别（包括：对他人理解的深度、倾听并反馈给他人等）
5、领导能力/管理能力的判别（包括：宏观决策、管理行为、个人品质等）
6、战略思维能力的判别（包括：对战略问题的思考、战略思维的成果、战略实施与修正等）

五、如何判断应聘者经历与经验真伪
1、从应聘者工作时间段的空白、错乱、矛盾分析
2、从应聘者职位在组织架构中的位置与角色判断
3、从应聘者的工作汇报与联系的对象分析
4、从应聘者工作职位、职责的变化分析
5、从应聘者的工作绩效成果分析

六、如何判断求职动机及个性特征
1、应聘者求职动机的类别及识别线索
 经济型动机
 成就型动机
 权力型动机
 成长型动机
 资源型动机
 安逸型动机
2、应聘者个性特征的类别及识别方法
 老虎型
 孔雀型
 猫头鹰型
 无尾熊型
 混合型
3、如何从求职动机、个性特征判断应聘者的稳定性

七、常用招聘面试方法
1、 STAR面试方法及演练
 提问思路
 追问技巧
 识别虚假面试方法
 搜集“证据”方法
 做出判断的方法
2、 结构化面试方法及演练
 确定考察指标
 设计与组合问题
 提问技巧
 评分方法
 分析判断方法
3、 无领导小组讨论及演练
 开场引导
 观察维度
 组织讨论与调节气氛
 识别弱项与追问澄清
 排序与决策
4、 面试过程中常见问题处理策略（案例讨论）

八、面试方法实战案例演练
1、让面试官走眼的若干类典型应聘者
2、通过案例去寻找线索、识别特征、提问与追问、判别与决策
3、总体点评与总结
4、招聘实战工具箱（赠送）