绩效管理
2、了解EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法，了解绩效指标体系的概念；
3、掌握KPI、PRI、PCI、WAI、NNI、BSC、PBC的概念及设计技术；
4、掌握绩效管理运作，明确考评组织设计、流程设计、考评方法设计；
5、掌握各类绩效考评指标及考评程序和方法；
6、掌握绩效考评反馈面谈的程序和技巧（PMI）；
7、掌握绩效考评结果应用于培训设计和薪酬调整的基本方法；
8、掌握绩效管理诊断方法、绩效管理问卷设计、绩效管理系统的完善和维护。 课程大纲: 一、开篇研讨
——绩效考核的目的是引导，而不是评判。
——你在多大程度上同意或反对下面的陈述：
大多数员工已经知道他们应该做什么以及怎么做
绩效管理很简单，就是期望任务准确及时地完成
如果出现了问题，最合适的办法就是给员工一次严厉的谴责或威胁性的惩罚。然后问题就会消失了，毕竟，员工已经知道了应该做什么或怎么做
如果问题还没有消失，那么员工必然是愚蠢的、懒惰的或态度不佳，因此就要进行惩罚
如果惩罚失败了，剩下的合理行动就是解聘员工或进行调任
二、绩效管理系统设计
1、绩效管理系统设计的四大基本内容
2、绩效管理系统设计的三大方法
目标管理MBO
关键绩效指标KPI
平衡计分卡BSC
3、绩效管理系统设计的具体步骤
前期准备
指标体系设计
运作体系设计
结果反馈体系设计
制定绩效管理制度
三、绩效KPI体系设计
1、基于经济增加值（EVA）的绩效指标
独特的财务类绩效评价指标
EVA的核心思想
EVA的激励制度
2、绩效棱镜
绩效棱镜的五个因素透视
绩效棱镜的原理
绩效棱镜的设计
3、关键绩效指标（KPI）体系的设计
战略地图：企业如何创造价值
——案例：某企业根据战略地图提炼的企业KPI演练过程
任务分工矩阵 ：把企业目标分解到部门
——案例：表格讲解
目标分解鱼骨图：把部门目标分解到个人
——案例：运用骨鱼图法提炼部门KPI
关键绩效指标（KPI）的内容与分解
完整KPI的9大内容
时间维度的KPI分解
四、非量化指标设计技巧
1、岗位说明书
案例：某岗位工作说明书（岗位规格说明、员工规格说明）
2、工作态度指标的设计WAI
案例：工作态度考评的项目和重点
3、岗位胜任特征指标的设计PCI
建立胜任特征素质模型
4、否决指标设计NNI
99+1=0
5、绩效指标库（业绩指标+行为指标）
五、绩效管理运作体系设计
1.考评组织与分工
2.考评方式方法设计
3.绩效合同与绩效考评表格设计
基于PBC（个人事业承诺）的绩效管理
公司战略目标与我的PBC
PBC的构成与制定流程
标杆公司PBC考核模式介绍
——IBM的PBC：让业绩说话
——华为的PBC：PBC+KPA
4.考评程序
六、考评结果应用体系设计
1.绩效考评结果反馈体系设计
个人管理面谈技巧（PMI）的困惑
企业常用的绩效反馈方法
PMI的四项格式内容
PMI的4+2公式策略技巧
PMI的效果评估4+7公式工具
从人力资源开发角度看PMI（金劳的方法与福尼斯的方法探讨）
——演练：绩效面谈角色扮演
2.绩效考评结果应用
基于绩效考评的培训开发
基于绩效考评的薪酬调整
七、绩效管理系统的诊断与维护
1.绩效管理诊断的望闻问切
绩效制度
指标体系
过程诊断
衔接诊断
2.绩效管理调查问卷设计
试卷模板展示
问卷说明
问卷主体
意见征询
八、平衡计分卡（BSC）的设计与应用
1、钻石级的KPI——平衡计分卡（BSC）
财务方面
客户方面
内部流程
学习与成长方面
2、作为绩效管理工具的平衡计分卡（BSC）
由上而下的绩效目标建立
绩效指标的特点和原则
绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束
关键成功因素与关键绩效指标
3、平衡计分卡（BSC）的应用
应用平衡计分卡（BSC）的前提
设计与应用平衡计分卡（BSC）的障碍
企业实施平衡计分卡（BSC）的步骤
利用平衡计分卡（BSC）设计企业绩效指标体系
平衡计分卡（BSC）数据处理
结束语：——老师的话
绩效计划不是讨价还价，而是平等协调
绩效实施不是事后诸葛亮，而是台帐支撑
绩效考核不是打记忆分，而是数据分析
绩效反馈不是自圆其说，而是共同商议做好指引
绩效考核不是一套指标，而是战略管理的根本
绩效考核不是小菜一碟，而是管理的满汉全席
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