卓越领导力与团队管理
课程导入
1. 何谓领导力？
2. 领导者的职能？
3、领导力五个阶段
1）权利：人们因为你的职位而不得不服从你；
2）关系：人们因为和你的关系好而跟随你；
3）绩效：人们因为你为组织所作的贡献而跟随你；
4）复制：人们因为你培养他们而跟随你；
5）尊敬：人们因为尊敬你和你代表的使命感而追随你。
4、领导者的二元能量
5、领导风格与领导力
领导力风格现场测试：你是哪一类风格的领导者
案例学习：迪克的做法为什么是对的？
案例的启示：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心

一、领导力——高瞻远瞩的决策力
我们还在盲人摸象吗？
决策与管控流程
决策案例：柯达的百年之路——我们赢得了每一个战斗，却输掉了整个战争
决策案例：当星巴克遇到挑战
决策工具学习：波士顿矩阵
案例：中国电信业务分析
案例：赫布.凯勒赫的定位决策
案例：该不该录用？
案例的启示：
    决策是有风险的，所以要慎重
    决策既要尊重原有的制度，又要不拘一格大胆创新
    决策是一种资源和利益的取舍，局部服从大局
    决策人需要承担因此而带来的后果
   
二、领导力——绩效超常的管控力
决策与管控系统：管控什么？
    结果性指标
    过程性指标
    协同性指标
    全面绩效管理魔方
案例学习：2012年公司总体战略地图
案例学习：不一样的经营会
过程性管控——“运营管理会”与“经营办公会”的区别
过程性反馈——“运营管控会”成功的经验
案例学习：某制造业企业经营办公会议
案例学习：某警察署每两周召开辖区运营管理会
案例的启示：
1. 必须是建立在有效地、有操作性的、真实的数据基础上；
2. 以追寻解决策略为主，而不是指责和抱怨。除非责任人漠视问题或表现出不努力解决问题；
3. 会议集中在近期的运营上，并制定解决问题的行动方案
4. 必须明确下一步跟踪计划并记录行动结果；
5. 会议导向：是“什么是正确的”，而不是“谁是正确的”。

三、领导力——选贤任能的组织力
诸葛亮七条识人的途径
其一，“问之以是非而观其志”；
其二，“穷之以辞辩而观其变”；
其三，“咨之以计谋而观其识”；
其四，“告之以祸难而观其勇”；
其五，“醉之以酒而观其性”；
其六，“临之以利而观其廉”；
其七，“期之以事而观其信”。
【案例】
蒋友柏面试的三个问题
案例：容其所短：刘邦重用陈平
曹操与刘备的用人之道
课堂讨论：“用人不疑”还是“用人要疑”？
有效激励的分类
    惩罚性激励：海尔的两个脚印
    奖励性激励：海尔的两个脚印
    发展性激励：员工职业发展规划
【案例】
留人的真正因素是什么？
留任谈话四步法
1. 再一次告诉他们，你有多么重视他们；
2. 坦率地告诉他们你所面临的困难，如资金冻结、项目取消、暂时无法提拔等；
3. 对他们的要求表示足够的关注。（例如：我了解你的需求，请让我再好好想一下，看看是不是有什么办法可以更好的解决这些难题？如果不是这样的话，那到底是什么？如果不是现在，那是什么时候？）
4. 问他们：除此以外，还有什么要求？
用人中常见误区：

四、领导力——带队育人的教导力
不做经理做教练：授权的管理
大前研一：
——所谓授权，就是对下属进行投资。必须考虑到对顾客的风险，也就是事业的风险。
——如果把必须为顾客而做的工作设定为100，下属能够达到的水平设定为X的话，能够懂得“100-X=自己的工作”的人才是真正的管理者。
领导风格与下属准备度水平的配对——情景领导模型
课堂讨论：
下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰当？
1. 会计部要搬到新的办公室去，员工曾经有过这样的经历，而且做得非常好。但经理仍然让大家听他的指挥，由谁来负责将文件档案和记录装箱，谁负责搬运，如何重新归档，等等。
2. 一位经理的部下都是一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解和经理一样深刻，还是由经理做出了决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细解释。
课堂讨论：
下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰当？
3. 几位新人加入团队，一位老员工负责在开始的几天里为他们提供帮助。老员工让他们坐在电脑前面，呈给他们一沓需要当天进行处理的发货单，然后离开了。
4. 一位新员工在回答客户的电话询问时遇到了困难。他问老板该如何处理某些问题，但老板没有时间帮他。
5. 主管去度假前，将工作移交给一个有经验的同事。这位主管列出了所有需要完成的任务，及如何完成任务的详细指令。
课堂讨论：
下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰当？
6. 一个工作小组希望他们的管理者能对一个新签订的项目给出指导性的意见，因为他们不具备与此项目有关的知识与经验。管理者于是将小组成员聚集在一起，征询他们的看法。
7. 一位经理要求他的下属完成他的周报，但没有提出明确的要求。随后，经理去参加一个会议。员工匆忙赶制报告时漏掉了许多重要内容，下班时他将报告发到了经理的邮箱。第二天，经理看完报告后发现了报告的问题，只好自己重新做这项工作。
案例的启示
下属的准备度不是一成不变的；
领导方式要有权变的思维，根据下属的准备度及时采取正确的指导方法；
下属会在指导下成长。

五、领导力——超速成长的学习力
鸡蛋效应
风轮效应
案例：企鹅的故事。


小结：回顾总结；学习分享