培训受众: 总经理，高层管理者 课程收益: 戴明―现代著名的管理大师，从50年代进入日本，通过20多年的工作，日本在戴明的管理思想和哲学的引领下，获得了经济上的腾飞。
通过多年的指导工作，戴明形成了基于统计系统的管理系统，并对美国，日本的企业进行了综合对比，指出若干美国企业的短视行为，为美国企业的发展指明了前进方向。
中国的企业在成长中，同样经历了美国企业的历程，优秀的企业家们也在苦苦寻求解决之道，那么，让我们看看戴明博士的观点。 课程大纲: 戴明管理思想
主讲：王聪

整个培训过程都是培训内容的实战演练
内容即形式、形式即内容，培训即管理、管理即培训
将管理目标要求和培训实际内容统合在一起，解决最实际的问题，提升最实际的业绩
培训目标：
戴明―现代著名的管理大师，从50年代进入日本，通过20多年的工作，日本在戴明的管理思想和哲学的引领下，获得了经济上的腾飞。
通过多年的指导工作，戴明形成了基于统计系统的管理系统，并对美国，日本的企业进行了综合对比，指出若干美国企业的短视行为，为美国企业的发展指明了前进方向。
中国的企业在成长中，同样经历了美国企业的历程，优秀的企业家们也在苦苦寻求解决之道，那么，让我们看看戴明博士的观点。
授课对象：总经理，高层管理者
培训运作方式：
1.高绩效组织建设内容培训运作形式化，实战演练化，现场创作化
在实践中解决问题，通过培训开发将组织的案例、问题、目标、文化有机整合成新的课程课件，实现管理即培训、培训即管理，实现了通过培训组织管理与运营的直接推动：
现场培训运作方式即组织工作管理方法
现场系统化运作即组织运作方法
现场士气管理即组织士气管理
现场会议管理即组织例会管理模式
培训工具即管理运营工具
现场人文目视化管理系统即组织文化目视化管理系统
现场案例法即组织管人、管事、管文化、管士气、员工激励的具体化方法
现场学习组织建设方法即学习型组织建设方法
现场学习模式即学习型组织建设模式
……
2.“教学”模式：――内容提供者，进行教的管理；
助学师――培训管理者，进行学、训的管理，能力和效果提供
哈佛互动模式：案例分析20%；以案例为师、创造借鉴能力
西点演练模式：实战演练15%；以实践为师、创造实战能力
研究模式：训练组织15%；以同仁为师、双向学习模式、创造互励力。
习学模式：能力创建20%；以己为师、创造推动能力
辅导模式：化育精神30%；长效机制、创造文化动力
培训氛围设置：学习型组织氛围贯穿整个培训现场，将学习现场变成享受观念转变、能力升级的实战模拟。
实战型培训模式：将课程开发、案例开发、培训项目实施、改善实施推进有效的整合在一起，使培训投入产出立竿见影、成就卓著；――培训现场使参训人员观念转变，并形成解决问题的能力，做出在工作中的改善计划；
课程风格：以学员的需求为中心，以学员的能力形成为重心，以学员的潜能激活为核心，学员在培训现场听到的不是说教，而是通过案例、故事、角色扮演，找到真正的自己，用提问、产婆、抛锚等方法，激发学员的潜能，激励学员的精神，引导学员找到答案，引导学员总结概念，并通过学员的表达将能力固化，将激情长效化。
授课时间：1天（7小时/天）
课程大纲
一、日本质量革命与戴明
二、美国竞争力复苏与戴明
三、戴明十四要点：
1.建立恒久目标，持续改善产品和服务
2.采纳新观念
3.停止对大量检验的依赖
4.不再仅以价格作为采购的考评标准
5.持续不断地改善生产与服务系统
6.训练、再训练
7.建立领导体系
8.排除恐惧
9.拆除部门间的藩篱
10.避免对员工喊口号、说教或设定工作目标
11.消除数字定额
12.排除妨碍追求工作荣誉的因素
13.实施生动的教育与再训练计划
14.采取行动，完成转型
四、戴明质量改进连锁反应图
五、企业七大致命痼疾
1.筹划具有市场潜力的产品或服务时，缺乏持续一致的目的（让公司永续经营，并提供就业机会）
2.太短视近利，所以止于短期考虑，害怕被不友善地接管以及承受银行和股东的压力等
3.绩效评估、考绩和年终检讨
4.管理层流动频繁、跳槽成风
5.管理层只注意看得见的数字，而忽略了那些“不知道”和“无法得知”的数字
6.超额的医疗成本
7.过多的偿债成本以及因偶发事件所产生的律师费用
六、企业追求卓越的障碍
七、用系统管理工作质量（红珠实验）
八、过度管理分析（漏斗实验）
九、走出改善的误区