培训受众: 企业中高级领导者 课程收益: 应用本课程的概念及技巧将使学员能够：

- 明确辨认和寻求更高层次的辅导机会，从而使个人、团队和公司都大获裨益。
- 应用高级技巧，开展更具激发性、合作性以及回报价值的辅导讨论。
- 提供员工可以实施的有效反馈，确保实现业务目标。
- 对自身及辅导对象的辅导技巧持续进行监测和衡量。
- 全力以赴创建并维护辅导文化。" 课程大纲: 1.课程开始：讲师在白板纸上记录下学员自愿分享的最佳辅导的特质，以供课程中参考。讲师简要介绍课程目标。学员回答相关陈述和问题，以获取启示并总结他们需要培养或加强的辅导技巧。学员分小组合作，回顾并讨论区分更高水平的辅导的重要因素。讲师将关于辅导机会的讨论和有关信任度等式的说明及活动补充到团队报告中。

2.发现辅导机会：讨论两种辅导类型：主动式辅导与被动式辅导。然后讨论这两种辅导的作用，发现积极辅导团队成员的机会，并学习辅导流程。

3.辅导示范：录像中采用了“说教式”的辅导方法，学员讨论平衡“发问与说教”的重要性以及发问方法的优势。在另一段录像案例中，学员辨认如何借助互动过程来平衡“发问与说教”。

4.鼓励他人参与辅导流程：讲师介绍两种在辅导流程中用以鼓励学员、提高互动的价值和效果的高级技巧。学员聆听讲师的个人故事，重点关注内容、情感和意图。讨论期间，学员分享体验，揭示仔细聆听、真诚地善意回应的价值和优势，包括如何建立信任和默契。学员阅读辅导过程中提高仔细聆听、善意回应的一些技巧。讲师开展一次讨论，寻求在实际情况中运用增强仔细聆听、善意回应的效果的一些技巧。讲师解释启发式询问并组织四种类型的讨论：背景问题、因果问题、挑战性问题和校准性问题。讲师提出辅导讨论中的具体情况，学员确认可为谈话带来最大附加值的问题类型。学员完成一项活动，其中一位学员（自愿参加者）被其他人询问有关辅导情景的问题，发问者根据启发式询问的类型分成四组。讨论后，学员在课本的“反思”页上记录自己的想法、见解和观点。

5.技巧应用：学员确定一个辅导下属的机会。被辅导对象是一个需要发展其自身辅导技巧的员工。配对合作并利用课前作业中确定的辅导机会，学员应用先进辅导技巧准备并开展辅导讨论。伙伴提供有关优势的反馈，并辅导其伙伴进一步强化技巧。大组进行讨论，总结成功与挑战。

6.反馈 - 不可或缺的辅导工具：讲师介绍行为事例/AR模式，强调反馈是有效辅导的一个重要部分。讲师通过提问来引导学员描述行为事例过程，然后介绍反馈的最佳实践。学员在课本的“反思”页记录自己的想法、观点和感受。学员练习建立与其真实辅导情景相关的正面和发展型行为事例。

7.技巧应用：搭档们完成辅导讨论，并在第二轮分享反馈。讲师鼓励学员运用行为事例技巧提供反馈。通过讨论总结学到的经验，取得的成功以及在工作中应用技巧的计划。讲师组织有关挑战性辅导情景的讨论，可能包括影响上级、同事辅导等。学员可以采用2人一组的练习方式，或采用个别示范练习/点评的方式，选择并进行其它技巧练习。

8.总结和行动号召：讲师对辅导成功的五大重要指标进行总结和讨论：奖励、推荐、回报、结果和复制。学员讨论对辅导文化的看法，以及如何建立和维持一个辅导优先、期待辅导的环境。讲师分发工作提示卡，并鼓励学员定期使用检查表。学员完成一个简短的“行动号召”的练习，概述他们为提升其领导力辅导技巧希望停止、开始和继续做的事情。 介绍：   拥有诺丁汉商学院组织行为学及人力资源博士学位及威尔士大学工商管理硕士学位。

致力于本土及跨国公司中国区各层级人力资源管理、测评及发展，并拥有超过16年的人力资源管理、辅导及咨询经验。他在人员绩效、人才辅导与发展，及组织发展等诸多领域拥有丰富的管理经验，并完成了广泛的人力资源管理项目。申博士曾在电子行业及快速消费品行业工作十余年，并在百事、亨氏、飞利浦等跨国企业历任人力资源高级管理职位。

其论文《领导力在中国》曾在2011年上海外国语大学举行的“第二届跨文化管理学术会议”上予以发表，并获得中外领导力专家学者的高度认可。通过调研分析在中国大陆工作的本土及美国高层管理者的领导风格，及系统剖析深层次的文化及情境因素，创立了中国及美国高层管理者的领导风格异同模型，以及在中国大陆受人尊敬的领导力模式。