培训受众: 中高层管理者 课程收益: 1.专业技能 (Technical Skill)
对某项专业事务之了解程度与操作熟练能力，尤其指含有方法、程序、以及技巧的专业事务处理的能力。以基层主管能力需求为主。
2.人际技能 (Human Skill)
指管理者于群体中工作，有效地建立人际关系与协调、合作的团队精神的技能，亦需要熟悉别人的看法与理念。中阶主管之职能以此为主。
3.概念技能(Conceptual Skill)
管理者应该能够以企业整体的观点，认清组织中各项功能之相互依存和互动的关系，并体认各种影响因素，观察出企业与外界的关系。故重点在于经营、统合分析及决策能力。因此在培育或选拔高阶主管时，应特别重视之。 培训颁发证书: 结业证书 课程大纲: 课程大纲

第一单元：认知管理—管理者的定位与职责
训 练 内 容时数授课手法
一.引言
解决问题？或换问题？
新思考水平——经营的眼光
复杂的问题没有简单的答案
错的问题没有对的答案
KCAB的循环0.5hrs讲授法
案例研讨
互动问答
二.管理的环境分析
经营的挑战
本质：定位(positioning)
挑战：竞争(competition)
趋势：全球化(globalization)
行动战略建议：经营调准与管理升级
结构设计
组织与文化
管理模式
运作系统
高层行动战略建议：
学习、控管、增强1.5hrs讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

三.管理的基础与原则.
1.管理者的基本思维
2.管理的基础
3.组织管理的原则
组织的意义与功能
指挥系统的统一
管理幅度适中
职务的认知2.0hrs讲授法
案例研讨
小组讨论
实务演练

四.管理者的角色与职责
管理者的定位及任务
管理的四大构面及工作
管理者的信念与操守
建立管理的标准
重新定义管理者与企业的关系
重新定义管理者与部属的关系
管理与经营的融合3.0hrs讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

第二单元：愿景实践—目标管理与绩效考核
训 练 内 容时数授课手法
一.策略与绩效管理鸟瞰
瞻前：沟通整合年度、部门目标
顾后：理清愿景、对策略提供改进回馈
企业使命与愿景之理清0.5hrs讲授法
案例研讨

二.结合策略与绩效管理
组织营运目标VS组织使命/愿景/价值
部门业务/经营目标VS部门任务/业务内容
个人业务/工作目标VS个人职务说明
目标管理的含意与价值
实施目标管理的前提条件
企业实施目标管理成败分析
目标管理实施的主要效益1.0hrs讲授法
案例研讨
实务演练

三.目标的设定与分解
提出目标的动机
目标的设定
什么是目标？它包含哪些核心内容？
目标的来源，常见来源有哪些？
目标设定五大步骤与程序
目标设定的要件及重点
目标设定具体化、定量化方法
关于目标衡量标准讨论
制定目标完成行动计划之步骤
设定合理目标的基础
工作目标确定的一般步骤
如何针对不同职位进行目标分解
目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior）
目标设定的窍门及需要注意避免的问题
目标展开的环境因素与限制条件
整体目标体系化彻底化
目标之整理、格式及体系
汇整各种最适当的方案成为最适计划2.0hrs讲授法
案例研讨
实务演练
游戏活动
四.绩效管理与考核
绩效管理的新思维与基本概念
4R绩效考核的意义、目的与用途
绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系
绩效管理过程中的重点问题
绩效指标如何与激励挂钩
绩效考核系统发展
目标与预算导向的绩效考核
绩效考核的关键因素KPI,KPD,KPO
绩效评估指针范例
部门绩效
个人绩效2.0hrs讲授法
案例研讨
角色扮演
实务演练
如何规避绩效考核中的陷阱？
部门绩效考核的步骤
个人绩效考核的步骤
绩效考核产生偏差的原因分析
五.执行目标管理与考核
目标的执行
日常管理
目标达成管理与评估
绩效评估
评估的一般步骤和流程
如何将评估与公司考核制度相结合
绩效评估的级别与评估结果分布
绩效考核面谈
考核面谈目的
考核面谈的具体目的
考核面谈十项原则
绩效考核面谈过程
准备阶段
面谈中
面谈应对策略
面谈检查表
衡量考核面谈的效果
员工对绩效考核的常见态度
绩效考核应注意的方面
绩效考核中应当避免的情况
激励
认识员工个性的差异与员工激励艺术
正规的激励
非正规的激励
回馈
如何积极地倾听
回馈的两种类型
四种发问的类型
绩效改进面谈与后续追踪
如何辅导员工个人绩效发展？
修正目标
评估之后：绩效提高计划
绩效管理的培训计划
整年绩效不满意的结果处理1.5hrs讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
实务演练

第三单元：工作管理－计划与控制

训 练 内 容时数授课手法
一、管理趋势—策略性经营制度
策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划0.5hrs讲授法

二、工作管理五大循环
计划
职务分配
指令下达
控制
协调 1hrs讲授法

三、.工作计划
计划的重要性
提供正确的方向
提供准备的参考
提供执行的依据
提供控管的要点
提供评估的标准
计划的三个特性：
前瞻性
决策性
目标导向性
订定计划应注意的事项
要能配合上级主管的目标、方针
要能实现自己部门的任务
要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准
计划的程序
Step1确认目的：
Step2把握真实的现况
收集情报的方法与技巧
事实与意见的差异
运用5W2H将问题明确化
资料的分析与整理
Step3设定工作目标
Step4制订工作计划执行方案
确认目标达成之手段与步骤
运用6W3H方式明确任务职掌分配
掌握成功关键要素，作成推动方案
考虑相关人员的期待与心理状况
明订时程表与管制计划
事先排除阻碍计划推动之因素(Empower)
预先规划应变计划以确保弹性
Step5落实执行
全力以赴，以身作则
内外资源的取得与运用
追踪与调整
Step6检讨与结案
成果检讨与回馈
标准化/改善对策
下期工作计划
工作计划执行表3.5hrs讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
实务演练
游戏活动
四、控制
何谓控制
比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。
检视计划和其实行的过程之偏差。
控制的必要性
控制的原则
建立标准
掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。
采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。
做到防范未然与防微杜渐
控制的适中原则1.0hrs讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

五、时间管理
认识时间管理
时间性格分析
管理人员时间管理的特点
你能支配自己的时间吗
认识时间管理
时间管理的正确态度
生涯、角色与时间管理
正向法则—善用时间
时机管理
时间的替代法则
时间的ABC管理
专注与同时
时间管理三步曲
时间规划的工具
了解您的“生产率周期”
时间管理的四象限法则
时间管理的20/80原则
活用零碎时间
如何培增时间
反面论证—克服误区
找出时间的小偷
浪费时间的心魔
最常出现的时间杀手
不懂拒绝
不速之客
习惯拖延
电话干扰
文件满桌
无效会议
拒绝的艺术
如何克服拖延习惯
提高工作效率
如何增加建设性时间1.0hrs讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

第四单元：工作管理－分工与授权
训 练 内 容时数授课手法
一、管理思维的转变
管理职权的性质
职权与职责的平衡
职权与权力的责任
分工与专业化的目标
分工与专业化的工作设计和任务专业化
控制的幅度
分工与专业化的分权与集权
分工与专业化的委派
分工与专业化的直线与辅助关系原则 1.5hrs


讲授法
案例研讨

二．管理者从控制者转变为支持者
授权对组织的意义
授权的六项要件
授权的内涵与准则
合理的分权与有效的授权
重心下移
授权管理
分层联动
重在分工
授权的要点
领导者应尽可能授权的工作
领导者不应当授权的工作
授权的层次
授权的要点与模式
主管决定授权项目
清楚界定员工的职权利
授权后，员工承担的责任1.5hrs


讲授法
案例研讨
实务演练

三．如何进行有效授权
有效授权八个指导原则
确保受权者有能力承担
提供必要的训练与资源
明确说明对受权者期望结果
确保受权者知道绩效衡量指标
透过会议报告控制进度监督进展
大胆放手,出问题立即纠正
需要介入时及时介入(收权)
视情况奖励,赋予更大权力
授权的要点与流程
授权工作的展开
目标设定
结果预测
沟通与派任
改善与回馈
操控型授权的方式与作法
教练型授权的方式与作法
顾问型授权的方式与作法
协调型授权的方式与作法
不充分授权的几种具体情况 2.5hrs




讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
实务演练
游戏活动
四．控制授权
控制活动的设计与实施，
控制政策的建立
实施与这些政策相符的控制程序
确认控制政策被遵从
行为控制
实体控制
如何跟进授权？
何时收回授权？
避免收回授权1.5hrs


讲授法
案例研讨
角色扮演
实务演练



第五单元：领导力-情景领导
训 练 内 容时数授课手法
一、透视领导
领导者图像
领导与管理的差别艺术
领导是一个影响的过程
领导者应具备何种能力
领导角色的变迁
从企业生命看领导功过
新型领导的角色转变0.5hrs讲授法
小组讨论
小组发表
角色扮演
游戏活动
领导的魅力来源
自信
坚定的愿景
叙述愿景的能力
追求愿景的强烈决心
彻底了解自己的天赋专长且善用
领导特质
领导远见(Purpose)
领导热情(Passion)
自我定位(Place)
优先级(Priority)
人才经营(People)
领导权力(Power)1.5hrs讲授法
小组讨论
小组发表

4.领导者的权力来源
五种权力基础
权力的运用技术：权术
影响权术选择的权变因素
领导者的绩效
影响领导绩效的三个因素
领导者的功能：指挥、控制、计划、组织0.5hrs讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

二、领导权变——情景领导
如何影响部属绩效
领导作风
管理者所表现出的行为
基本领导作风--职责与关系行为
影响力产生的原因
实施影响力的方式与过程
搭建工作平台
职位、工作、活动的细分
员工状态的评估标准
准备度——工作能力与意愿的分析
员工状态的定义与分类
员工状态之动态关系
员工状态的评估方法及工具
案例分析
领导者的应有行为
领导模式理论——情境理论
情境领导模式之运用
地位权力与个人权力
跟随者的知觉
权力与领导作风
作风与准备度之配合
工作行为与关系行为的分析
领导风格分析
领导风格与被领导者状态的对应分析
权力基础与相对应的领导风格分析
实施领导的3个步骤
如何提升员工绩效
情境领导应培养人才
具体的做法
奖赏与惩罚
员工状态退化循环模式
员工状态发展循环模式
分析两种循环模式，有效提升员工绩效3.0hrs讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
角色扮演

三、运用情景领导提升员工绩效
与跟随者建立伙伴关系
建立伙伴关系的步骤
建立伙伴关系的关键
如何有效解决分歧
情景领导与员工绩效
员工状态发展循环模式
员工状态退化循环模式
分析两种循环模式，有效提升员工绩效
实战模拟训练
情景领导下的领导风格运用
指导与分派
提问与倾听
激励与反馈
授权与控制
案例模拟演练1.5hrs讲授法
案例研讨
小组讨论
情景模拟

第六单元：高效团队建设与沟通技巧
训 练 内 容时数授课手法
一、建立高绩效团队
建立团队的5PS
团队的种类与特性
建立高效团队的步骤
团队形成的阶段与策略运用
如何成功走过团队发展的各阶段
建立有效团队的关键要素
有效团队管理的十二项特征
团队共识的凝聚与整合
塑造共同的愿景
强化团队成员价值观的认同
强化组织成员共识
提升团队运作共识、默契与习惯
提高个人及组织团队的行动力
消除团队的杀手.
创造力与团队的效能精神注入企业文化1.0hrs

讲授法
小组讨论
小组发表
实务演练
角色扮演

二、沟通对组织的重要性
组织运作要义
沟通能力强的人更善于管理;
成功企业经理人的三大能力
沟通
协调
信任
新经济时代的信任建立
改变的循环
对沟通能力的正确观念与心态0．5hrs





讲授法
小组讨论
小组发表

三、沟通的意义，障碍和原则
沟通的基本技巧
倾听的艺术
语言表达的技巧
非语言表达的技巧
超语言表达的技巧
回馈的方式
同理心的运用
尊重的遣辞用语
有效沟通的模式
理性沟通的习惯建立
非理性沟通的省思
客观周延且正向思维的沟通习惯
沟通的角色与方式
上对下的沟通—教导与激励
下对上的沟通--报告与建议的技巧
陈述意见、抱怨与批评
除非上司想听，否则不要说
勿原封不动呈送主管
将信息消化整理,重点摘要
分析问题,思考解决之道
提出具体建议,非问如何处理
平行的沟通--- 会议与协调
对外的沟通
应对进退的沟通
抱怨处理的艺术
建立双赢的互动1.5hrs







讲授法
小组讨论
小组发表
实务演练
角色扮演

四、跨部门沟通的要点
认识跨部门沟通
跨部门沟通的意义和方式
跨部门沟通的方式，障碍和原则
尊重和欣赏
自我与自我满足；
人希望透过别人的赞赏以满足自己；
尊重人，欣赏人是沟通的决窍
正确评价自己和别人
你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？
换位思考
其实谁都有理
双赢思维
换位思考是主管的主要能力之一
知己知彼
经理人看专业知识
经理人看专业知识和专业以外的知识
了解与你跨部门沟通部门的运转最为重要
企业内调换岗位的重要性1.5hrs





讲授法
小组讨论
小组发表
实务演练
角色扮演

五、跨部门沟通的关键技巧
跨部门沟通的问题根源
对于结果的预期不同
被动等待讯息
相互排挤的工作要求
上情无法下达，下情无法上达
部门权限之间交叉地带的事该不该管？
有效的进行跨部门沟通的五大重点
强化全局视野
选择适当的沟通方式
运用对方的思考逻辑
尊重他人的主导权
争取高层的支持
管理沟通的五大能力
知道沟通管道的能力
知道沟通结构的能力
掌握策略关键点的能力
长期而全面布建关键点的能力
总体关系管理的能力1.5hrs




讲授法
小组讨论
小组发表
实务演练
六、组织行为与冲突管理
冲突管理的意涵
冲突的形成
冲突处理的策略
冲突管理的行动准则
冲突管理应避免的想法
冲突的影响与作用
协商解决冲突的策略与过程
协商的定义
分配协商与整合协商
协商区域
协商过程
第三者协商1.0hrs


讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
实务演练

第七单元：员工激励与部属培育
训 练 内 容时数授课手法
一、绩效评估与面谈技巧
绩效评估系统的构建
绩效评估的过程与方法
绩效评估过程中反馈/辅导
认识绩效面谈
绩效面谈的难点苗
绩效面谈的进行步骤
绩效面谈主管的定位
绩效面谈的事前准备
绩效评估与个人发展计划1.5hrs



讲授法
角色扮演
实务演练

二、员工激励技巧
主管用人的课题
赢家用人之道
自我启发的重要性
了解激励与激励他人
部属的需求分析
部属的个性分析
部属的情绪掌握
部属的心态分析
正面激励部属的要点
激励的程序与障碍
有效的激励技巧
组织激励的要点
工作激励的要点
管理的机能性激励
激励管理的特性与功能






1.5hrs


讲授法
实务演练
角色扮演
案例研讨
三、部属培育的基本原则
部属培育的重要性与主管的职责
培育部属的时机与特性。
事前原则
重要性原则
错误原则
系统化原则
成年人学习的原理
成人学习的动机
成人学习的心态
成人学习的有效方法
成人学习的思维分析
对症下药
部属学习需求的掌握
组织成长的需求分析
工作职务的需求分析
个人成长的需求分析
掌握成长需求步骤
掌握需求的手法


1.5hrs




讲授法
小组讨论
小组发表
四、部属培育的要点与步骤
部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
OJT原则
OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务
说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。
示范，由指导者或示范人员亲身操作。
操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。
边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。
定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。
部属培育的基本步骤
明示培育目标→OJT的基本理念的建构
掌握培育的要点→如何实施OJT面谈
制定训练计划→如何拟订OJT训练计划
训练的实施→如何做好工作教导
成果的评估→OJT的推动与效果的评估
部属的职涯发展与指导重点
部属培育的成功关键




2.0hrs


讲授法
小组讨论
小组发表
实务演练
角色扮演
游戏活动
五、部属培育的组织价值
三大结合
与公司策略计划结合
与公司组织变革结合
与公司核心竞争力结合
三大价值
提供顾客价值
塑造员工价值
创造组织价值
案例分享与回馈


0.5hrs



讲授法
案例研讨
第八单元：管理技能强化－问题分析与决策
训 练 内 容时数授课手法
一：面对问题的心理建设
最适的行为规范
处理问题的基本原则
处理问题的基本动作
处理问题的基本要领
最坏的心理准备
一个最坏的时代，也是一个最好的时代
工作必然存在问题，问题必须面对困难
主管不能讲困难，只能动脑筋想办法
最佳的应对模式
不能只靠一个人，要靠大家一起来
灵感运气不可侍，真刀真枪真功夫
健康检查好预防，项目管理才有效0.5讲授法
实务演练

二：问题意识与问题解决
何谓问题
现象并不是问题
假设并不是结论
让假设成为结论的唯一要素—证据
问题的型态
四种问题类型
目标型问题的特性与分析
改善型问题的特性与分析
例行型问题的特性与分析
急迫型问题的特性与分析
问题意识培养
解决问题应具备的基本技巧
解决问题的能力盘点
创意与解决问题的关联
问题分析与决策的共通模式
引导问题意识创造改善空间
培养观察力发掘问题之所在0.5讲授法
游戏活动
三：现状评估与问题确认
如何掌握信息
如何将问题具体化
如何运用5W2H描述问题
脑力激荡法如何运用
KJ法运用的原则与效用
管理常用图表分析（数据表述法）0.5□讲述
□团队讨论
四：问题原因分析
问题冰山
问题原因的追根究底
问题的核心原因探究
常见的问题分析八种工具
真因确认的四种工具与方法1.5□讲述
□团队实作
五：问题分解决方案拟订
解决问题的基本思考
常用的问题解决方法
以创意来拟定解决方案
创意原理与案例示范
创意联想法的应用
统摄模拟法的应用
特性列举法的应用
树状思考法的应用
目标倒推法的应用1.5□讲述
□团队实作
六：决策的选定与行动预估、执行、检讨
决策的工具运用
决策的可行性分析
决策的具体化
决策潜伏问题的分析
预估行动将遇的障碍
问题解决的三事作为
建立问题分析与决策的良性循环
如何断定决策实施成效
执行检查表建立
建立执行成效偏失防范机制
决策执行调整的方法1.5□讲述
□案例分享
□团队实作
七：管理优势塑造——决策质量
决策过程之关键因素
决策陷阱
培养决策能力
决策赢家的特质0.5□讲述
□案例说明
八：解决问题的管理技巧
凝聚共识
责任担当
倡导培训
激励士气 跟催督导 绩效落0.5□讲述
□案例说明 介绍：   ☆著名实战派生产管理专家
☆时代光华管理
☆清华总裁班生产运营管理
☆多家培训机构、培训网特聘讲师
☆中华讲师网生产管理讲师
☆上海交大生产运营特聘讲师
☆影响力培训集团特邀、EAP企业网络生产学院讲师
☆多家培训机构特聘讲师、审核员、咨询师