培训受众: 企业中高层领导干部、新晋升干部 课程大纲: 第一讲：角色定位
测试：角色认知能力自测
一、作为下级的角色认知
作为下属的角色——职务代理人
做下属的四项职业准则
下属常见角色错位
案例讨论：某公司经理角色错位成自然人
二、作为同事的角色认知
角色定位分析
职责与角色
部门主管之间常见现象误区
管理理念的转变
互动研讨：如何当好内部客户
三、作为上司的角色定位
现代经理作为管理角色的转变
对下属管理者工作全景分析
现代职业经理的五大角色
互动研讨：作为上司，我能给下属什么?
测评及小组研讨：中层领导角色评分表
操作工具：教练型指导——协助员工顺利发展的指导策略

第二讲：领导特质与方式
测试：领导能力自测
案例研讨：唐僧为什么能当领导
一、领导力分析
权力分析
权力戒律
影响力分析
权力与影响力
案例讨论：简单执行不等于领导
二、好领导八项特质
要有一颗公心
成为业务的领头羊
诚信
预见性
煽动性
坚持
亲和力
关心下属
案例讨论：IBM如何打造领导力
三、四种领导方式
领导方式的多样性
下属的发展阶段性
领导方式分析
领导方式运用
案例：下属眼中的领导

第三讲：沟通管理
测试：沟通能力自测
一、为什么沟而不通
二、如何与上司沟通
常见的沟通障碍
沟通形式一：接受指示
沟通形式二：汇报
沟通形式三：商讨问题
沟通形式四：表示不同意见
三、与同级沟通
同级之间沟通为什么难
同级之间沟通的三种方式
如何积极地沟通
四、如何与下属沟通
常见的沟通障碍
沟通形式一：下达命令
沟通形式二：听取汇报
沟通形式三：商讨问题
沟通形式四：推销建议
案例讨论：下属和上司沟通
互动研讨：盖茨先生的沟通难题
拓展游戏：管理活动竞赛
操作工具：SOFTEN法则——让沟通产生共鸣的魔法

第四讲：有效授权
测试：授权能力自测
案例研讨：一个缺口的圆
一、可以授权吗
授权是什么
授权不是什么
为什么不授权
经理授权的特点
二、授权的三要素
职责描述
工作分派
权力分解
案例讨论：卡尔松的授权
三、授权的四种工作类型
四、授权五原则
权责对策
适度授权
个性化授权
循序渐进
建立“约定”
案例讨论：善于授权和用权
互动研讨：工作中哪些是可以授权给下属做的
操作工具：猴子管理法

第五讲：员工激励
测试：激励能力自测
案例研讨：为什么员工每个月拿6千还不满意
一、激励概述
激励定义
精神激励VS物质激励
二、激励三部曲
选准对象
了解需求
满足需求
互动研讨：员工的真实需求是什么
三、激励五大法宝
法宝一：认可
案例讨论：女保洁员舍命擒小偷
法宝二：尊重
法宝三：关怀
法宝四：信任
法宝五：荣誉
案例讨论：杰克•韦尔奇的便条
四、目标激励
树立组织的共同愿景
用共同的目标指引员工勇往直前
让员工良好的发展机会清晰可见
制定组织与个人目标
制定重点改善目标
规划员工职业生涯
案例讨论：青岛港员工的梦想版
操作工具：目标管理卡——将目标书面化、规范化
五、参与激励
开展合理化建议活动
共同制定目标
分别承担改善责任
采用民主决策制度
注重过程参与
参与中实现信息共享
案例讨论：通用公司的全员决策
操作工具：头脑风暴法——与团队成员一起集思广益
六、情感激励
建立员工互助基金委员会
举办生日/婚礼庆祝会
记录员工的愿望，并帮助他们实现
给员工写个人评语
给员工的父母写信/寄礼物
关心员工本人，而不只是工作
管理者应从日常工作做起
视频：电视剧《逆转女王》给本部长过生日
互动研讨：如何让员工在亲朋好友面前有面子?
拓展游戏：日本麦当劳的太太基金
操作工具：感情激励法——以情感关怀激发员工的工作热情

第六讲：部属培育
测试：部属培育能力自测
一、部属培育的重要性
案例讨论：英特尔公司的员工心态调整法
二、对症下药
部属学习需求的掌握
工作职务的需求分析
个人成长的需求分析
掌握需求的手法
案例讨论：服装厂经理的教练式辅导
三、工作教导的要点与步骤
说明
示范
操作
定期检查
案例讨论：西门子的CPD
四、部属培育的基本步骤
明示培育目标
掌握培育的要点
制定训练计划
训练的实施
成果的评估
部属的职涯发展与指导重点
部属培育的成功关键
案例讨论：“训练日”的感觉
互动研讨：我的部属培育计划
操作工具：智慧墙——与团队成员一起群策群力
操作工具：深度会谈——与员工开展对话，互相学习