NLP中层心智革命
课程内容：
21世纪中层心智革命
21世纪中层革命的时代已经到来
黄文革
(一)世界三次管理革命的历程
世界三次管理的革命，给企业的变化将是根本性的变革。从计划、组织、指挥、监督、控制到目标、价值观、心智模式将彻底改变以往组织的功能，使组织管理（企业仅是组织的一种形态）的重点从以往的过程管理、行为管理转变到知识管理和心智管理。这是三次管理革命的根本。
人是多种多样的，人有丰富的感情和不同的能力，有独特的个性，心理学可以帮助我们有效地把握人的心理，实现合理、优化的配置和管理，实现组织的目标，并最终使人获得最大的利益和发展。可以这样说，现代管理离不开心理学，因为管理不可能脱离人的心理因素，管理的效率相当程度上取决于人的心理状态。
一、科学管理注重“过程管理”
第一次革命是自古典管理之后的1911年由“科学管理”之父泰罗所创立，即被称之为“过程管理”。其特征是，在管理中，坚持采用时间、动作研究等科学方法，用劳动方法，作业程序，劳动工具，作业环境等标准和生产进度等科学原则，对生产管理的过程进行严格管理和控制。
一、科学管理注重“过程管理”
第一次革命是自古典管理之后的1911年由“科学管理”之父泰罗所创立，即被称之为“过程管理”。其特征是，在管理中，坚持采用时间、动作研究等科学方法，用劳动方法，作业程序，劳动工具，作业环境等标准和生产进度等科学原则，对生产管理的过程进行严格管理和控制。
至到后来马斯洛的“人类需求理论”，麦格雷戈的X理论、Y理论以及以后的“管理理论的丛林”都仅只是从物的管理，组织机制的管理到行为科学的管理，这些管理都有有一个相同之处，即都是属于他人管理的管理，都有没有走出管理他人的圈子。
三、21世纪管理的核心是“心智管理”
心智管理则从一个更高的视野和角度解决了人类上百年管理史的难题。第三次革命是20世纪90年代初由美国著名系统动力学和管理学家彼得•圣吉等创立的“第五项修炼——学习型组织的艺术与实务”。最大的特点是“心智管理”。
当转向自我管理时，面对的是生理和心理统一的自我。在个体的自我中，不是生理支配着心理，而是心理支配着生理。知识经济时代的心智管理，不仅要吸收心理学、脑科学、认知学、系统学、教育学、行为科学等学科的最新科研成果，还要从传统的管理科学中吸收营养。
与工业经济时代以前的管理有着一个根本不同的区别是：从他人管理向自我管理转变，而这个自我管理则是“心智管理”。
(二)人类行为的导航仪
一、心智管理的基本概念
1、心智模式的定义：
心智模式一词，是美国管理学家彼得•圣吉在他的《第五项修炼》一书中，第一次把它作为一个管理学的范畴进行了系统的研究。心智模式是认知心理学的一个概念。因此，我们先来看一下什么是认知。
人类行为模式图
认知行为结果
心智模式是认知活动的结果。认知心理学嘉得诺在他的著作《心灵的新科学》一书中说：“认知科学最主要的成就是清楚地展示人类行为各个不同构面的心智表现层次。”
所谓心智模式:是指深植于我们心中关于我们自己、别人、组织以及世界每个层面的假设、形象和故事。并深受习惯思维、定势思维、已有知识思维的局限。
它是引导我们行为的心灵地图。我们每个人都受心智模式的导引，我们的行为根源在于心智模式。人的行为的差异，也是不同的心智模式引导的结果。
特别值得解释的是假设、形象和事故三个关键词，它们是理解心智模式的重点。
2.心智管理的内涵
（1）假设：是指人们在以往的认知基础上自觉和不自觉地产生出许多假设，这种假设常常成为下一次认知的依据，许多判断都是根据这种假设作出的。这一点很容易解释实际生活中所产生的误解和矛盾。
（2）形象：它是心智模式的一个重点，即它的有形性。当然，这种有形仅指脑海中的有形，而不是可触摸的有形。
在人的心智活动中，图像是常常出现的，它是人们的一种认知活动。人在认知外界事物时，总是把形象的和非形象的因素统筹起来接收的，因此会形成一种图像基础。在判断时，这种图像基础也会起作用。
（3）故事：这是人的心智模式最有特色的一个方面，即它的发挥性。人在认知事物时，常常会依据自己已有的基础对所谁知的事物进行发挥，编出许多故事来。
3.心智模式的特点
人们在自己心智模式的作用下，总是以自己为中心，总是以自己的眼光去看待。
心智模式看起来好像不好把握，其实它有着明显的特点。心智模式的特点主要有四个：一是深植于每个人的心中，根深蒂固。二是以自己为中心。三是每个人的心智模式都有缺陷。四是心智模式有时效性。
青海塔尔寺是藏民朝拜的圣地之一。朝拜塔尔寺要磕10万个头。一些藏族同胞朝拜的心灵特别虔诚，背着干粮，晓行夜宿，不顾劳累，千辛万苦，走上几个月，走一路磕一路，带着苦难一路走来，磕来，磕完了头，卸下了心头重载，一身轻松，带着平安、喜乐而归。他们这是为什么？心智模式使然。
有两位年届70岁的老太太，一位认为到了这把年纪，人生七十古来稀，人生即将到达尽头，于是便开始料理后事，时间不长就下世了。另一位却认为一个人能做什么事不在于年龄的大小，而在于怎么个想法。于是，她在70岁高龄之际开始学习登山，其中几座还是世界上有名的。后来，她还以95岁高岭登上了日本的富士山，打破攀登此山年龄最高的世界纪录。她就是著名的胡达•克鲁斯老太太。
第一、心智模式根深蒂固，深植于每个人的心中。心智模式一旦形成就不会轻易改变。
青海塔尔寺是藏民朝拜的圣地之一。朝拜塔尔寺要磕10万个头。一些藏族同胞朝拜的心灵特别虔诚，背着干粮，晓行夜宿，不顾劳累，千辛万苦，走上几个月，走一路磕一路，带着苦难一路走来，磕来，磕完了头，卸下了心头重载，一身轻松，带着平安、喜乐而归。他们这是为什么？心智模式使然。
有两位年届70岁的老太太，一位认为到了这把年纪，人生七十古来稀，人生即将到达尽头，于是便开始料理后事，时间不长就下世了。另一位却认为一个人能做什么事不在于年龄的大小，而在于怎么个想法。于是，她在70岁高龄之际开始学习登山，其中几座还是世界上有名的。后来，她还以95岁高岭登上了日本的富士山，打破攀登此山年龄最高的世界纪录。她就是著名的胡达•克鲁斯老太太。
第二、心智模式以自己为中心。
由于心智模式是深深扎根于自己的心灵之中，因此，总是以自己为中心，“我认为”、“我的意见是对的”、“我说怎么办就该怎么办”等等。
第三，每个人都以自己为中心。每个人的心智模式都可能有缺陷。“金无足赤，人无完人”。不要认为自己总是对的。
第四，心智模式有时效性。心智模式之所以有时效性，是因为存在决定意识。人的心智模式是否正确，检验的唯一标准是客观实践。
一个时期认为是正确的心智模式，到了另一个时期就有可能是错误的。人们的明智之举应该是随着时代的前进，与时俱进，不断检视自己的心智模式，并且及时改善自己的心智模式，以适应形势不断发展的需要。
4.心智模式的作用或影响
凡是有人类活动的地方，就有的心智模式的存在。要提高人类自身的生存质量和组织的效率，就认真对待心智模式。
（2）心智模式影响我们与外界信息交流。
人总是处在组织当中，总要有与外界的交流。人际之间的交流和沟通是人的一种需求。
这种交流出现障碍是难免的，但如果障碍太多或障碍长期得不到消除，对个人来讲是痛苦的，对组织来讲则是灾难。目前，在中国的企业中，这类现象是常见的。企业管理团队成员之间的问题很难沟通，而且很多的中国企业管理都不会沟通。
（3）心智模式是影响人们行为的基础。
所谓影响，通常是以一种概念化的表象出现的。例如，当一个人抱有“人是不可信的”这一信条时，他就会按这信条去衡量事物，对任何人都会去怀疑。
成功的人有成功的心智，失败的人有失败的心智，要想自己成功，首先必须先具备成功的心智模式（积极的认知心态）。
5、心智管理模式的结构
在系统理论中有一个观点，即结构影响行为。这里的结构是指随着时间的推移，影响行为的一些关键性的相互关系，它存在于关键性的变量之间。通俗地讲，系统是一个无所不在的结构体，人自身是一个系统，人又同时处于另外的系统中；组织是一个系统，组织也同时处于另外的更大的系统中。一个系统的行为是由系统的结构所决定的，因为系统结构往往决定了系统的运作机制。
通过对心智模式的研究，我们可以从根本上理解各种差异。人的改变，组织的改变，及至一个民族的改变都如此。
二、心智模式的性质
心智模式的研究从对象动力学本质出发，关注它动态的成长发展过程。心智模式预期、解释事件的方式是灵活的并且通过行为结果的反馈得到修正或拓展，但它本身又有着一定结构，促进或限制了此人可能的活动范围。
1、差异性
个体心智模式之间的差异体现在他们对事件的解释、归因和预测中。人们之间是有差异的，不仅是因为他们所选择解释和预测的事件有差异，而且因为对相同事件的解释或预测有不同的方式。在同一事件中，两个人的作用不可能完全相同，不论他们之间的关系多亲近。
2、预期性
心智模式允许个体通过解释事件的重复性来预期事件。通过描述或解释所建立的结构本质上是抽象的，在描述、解释的过程中，个人对一系列元素之间的异同作出辨别，因而他建立起来的结构同时包含了事件之间的相似性和对比性。
3、多元性
心智模式的类型是多元的。每种理论或每个系统都有自己的适用范围，同样，几乎没有一类心智模式是普遍适用于任何对象的。
4、变化性
随着个体的成长发展，一个人的心智模式会发生改变。对事件的心智模式是个体形成的知识和信念，将被用于对经验的检验。
随着个体的解释或预测在事件序列中逐步被修正，心智模式也经历着发展和进化。
5、发展有限性
个体心智模式的变化发展受结构本身的渗透性所限制。个体对某种新事物的学习并不是因为作用于个体的刺激的本质，只有当个体内部模式结构允许个体关注这个刺激时才发生学习行为。
从经验中获得的新观点只代表事件本身，要想将它内化为自己的观点，需要个体对它作出个性化的解释。
6、相似性
人的心理过程建立在不断对事件的描述、解释和预测活动基础上。两个经历着不同事件的人可能采取相同的行为，心智模式的相似性是相似行为的基础。
7、共鸣性
在同样或相似的文化背景中，人们倾向于有相似的知觉和行为，但这并不保证社会的和谐。为了在和他人的关系中发挥建设性作用，个体不仅必须多多少少和他人对视、沟通，而且要接受他人看待事件、解释问题的方式，甚至包容他人的心智模式。
三、心智模式产生的负面效应
四、心智模式的影响因素
心智模式是一个相对动态发展过程，具有的社会历史性。
1、个人因素
由于心智模式的形成和发展是一个漫长的过程，心智模式产生影响，体现在不同年龄、性别、教育背景、工作经历和工作职位等方面。
⑴岁月的流逝带给每个人一笔历史的财富。在不同的社会发展阶段有不同的内涵。
⑵不同性别群体的心智模式存在差异性。男女性别在信息汲取的方式和内容上有差异性。
⑶教育背景对心智模式的影响是不言而喻的。反映在心智模式中表现为不同的知识结构。
⑷工作经历和工作职位的不同对心智模式的发展具有不同的影响。
2、个人性格特征
个人的性格特征是一种稳定的特性和倾向系列，它超越于一般的情境性，决定着人们心理行为（思想、情感、行为）的共同性和差异性。性格特征表现为多侧面和多维度。
自我效能感是性格特征的另一个重要方面。班杜拉（1997）认为，自我效能感是一种生产性的能力，它能使个人整合认知、社会、情感和行为的技能来获得最终目标。
五、战略性心智模式的特点
1、全局性
所谓全局，就是事物诸要素相互联系、相互作用的发展过程。从空间上说具有广延性，是指关于整体的问题；从时间上说具有延续性，是指关于未来的问题。战略心智模式的全局性特征，就是个体决策时必须有广阔的空间视野，善于全方位地思考问题。
2、系统性
个体战略心智模式的系统性就是个体决策时必须运用系统论的观点，首先考虑全局，集中精力规划全局，但同时又必须兼顾局部。
3、前瞻性
唯物辩证法关于事物不断发展变化的观点决定事物作为过程而存在。个体战略心智模式的前瞻性，就是个体决策时，不仅要看到过去和现在，更要看到未来。要立足今天，总结昨天预见明天。要善于静中见动，预见未来，深思致远，谋划未来，揭示规律把握未来。
4、多样性与统一性相结合
多样性与统一性是相对而言的，它要求个体在思维时能够既多样又统一，并灵活地运用各种各样的思维形式，从解决问题的需要和目的出发，对事物进行多因素、多层面、多变量的思考。它的主旨是把事物看成是一个多方面、多环节相互联系的有机整体，要求个体心智模式不能拘泥一个方面、一个向度，不能仅从单一孤立的方面去认识和处理问题，而要着眼于个体提高心智模式的灵活变通性。
5、动态性与静态性相结合
动态性是相对于静态性而言，它是个体在反映客观事物存在和运动变化的过程中，要使自己的心智模式认识客观实际和变化发展，要把自己的理想膨望、追求目标通过实践活动实现主体对客体占有的本性决定的。
6、创造性与常规性相结合
创造性是指个体在认识或处理问题时，能够超越常规，提出新思路、新见解和新对策、新措施的总和。创造性与常规性的统一都是个体心智模式的可贵品质。它表明了个体不仅能够认识客体的现象和本质，而且能够出于平凡，独辟蹊径，发明创新，具有独创性、灵活性和开拓性。
六、心智模式的自我管理原则
心智模式的自我管理应遵循如下原则：
（三）知识经济时代、心智资源开发的时代
一、知识创新与心智模式的创新
从上述知识型企业的五大特征中可看出，在知识经济时代，企业的管理正向着更有利于发挥个体创造性，迫使每个人向自我管理、自我约束、自我激励、自我评估的管理模式发展。归纳起来，这种管理所具有的性质将是目标、价值观和心智模式。
(四)一个亟待开发的领域
改变人们命运的途径
心智模式的研究我们来说应该是既陌生又不陌生。说它陌生，是因为这种提法是近几年才有的；说它不陌生，是因为中国人很早就很注意这方面的问题了。中国古代哲学家的“正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下”就是极为精辟的论述。
人格是一种文化传统的积淀在人类行为上的反映。而文化传统铸造成了一种民族思维的习惯，也就是我们所讲的心智模式。我们必须把人格的分析建筑在心智模式分析的基础上。
不能否认的是，中国文化传统带给我们这个民族的心智模式确有许多与今天的社会发展不相符合的方面。这些正是我们需要提出来的，也是研究心智模式的现实意义所在。
、“随便”心智(低效率的工作方式)
在人们的嘴边，有一个词使用的频率是相当高：随便。请客吃饭，主人请客人点菜，客人必说“随便”。
到别人家去做客，主人问客人想喝什么，客人也必说“随便”。甚至有人去商店买东西，也是请售货员“看着给吧”。但不要真的相信这个“随便”就是“随随便便”。当对方说“随便”时，你必须揣摩一下这“随便”的含义。
因此，中国的企业中、组织中到处是“悟文化”的影子，人人都以为自己看明白了而不说破为高明。这种心智是造成中国组织效率比较低下的重要原因之一。
二、鸡头心智(难以与人合作的处世哲学)
所谓“鸡头”心智，用中国一句俗话说，即是“宁为鸡头，不做凤尾”。这是中国人在家以外的组织中处世的一种哲学。抱着这种心智的人，与他人的合作均是一种有限合作。
三、麻将心智(无效率内耗的斗人哲学)
所谓“麻将心智”，是指这样一种心态：我不和，也不能让你和。在社会实践中，这类心态的泛滥是大家有目共睹的。在一个组织中，一个部门为另一个部门设置障碍的一事比比皆是；在市场上，竞争不过，采取别的手段玩一个同归于尽的游戏也是常有的；在生活中，邻居之间的争吵，最后大家什么也得不到，但却还心安理得；男女恋爱，女孩子认为为中意，想另择良偶，男方竟可以使出破相的手段，谓之“我得不到，别人也，别想得到”。这些现象的根源就在于“麻将”心智。
四、“本位”心智(难以与人协作的本位主义)
“个人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”、“不在其位，不谋其政”，这是中国2000年来承传的本位心智。多一事，不如少一事，这一心智给中国组织带来人人各自为政，互不协作的利己行为，使组织僵化、呆滞、无效率。
五、“归罪”心智(可以找100个理由为自己失误开脱的“愚人心智”)
人往往是具有极强的防卫心理的。心智模式深藏在心中，极难被人察觉。人类有一个共同的弱点，即“归罪于外的偏好”。所谓归罪于外的偏好，是指当行为出了问题后，人们常常归罪于外。由于归罪于外的倾向存在，人们会更难检视自己的心智模式。要想突破自己的防卫机制需要了解和学习很多东西。
五、“归罪”心智(可以找100个理由为自己失误开脱的“愚人心智”)
人往往是具有极强的防卫心理的。心智模式深藏在心中，极难被人察觉。人类有一个共同的弱点，即“归罪于外的偏好”。所谓归罪于外的偏好，是指当行为出了问题后，人们常常归罪于外。由于归罪于外的倾向存在，人们会更难检视自己的心智模式。要想突破自己的防卫机制需要了解和学习很多东西。
六、“面子”心智(用人情化替代人性化管理的“无制度”心智)
传统的中国企业，在识人、选人、用人、育人、留人的问题上，总是以任人唯亲，非任人唯贤。对人的问题总是采取以谁有背景来决定是否任用。因此，在岗位上采取的是以人定岗，以岗设事的人情面子做法。而违背了科学规范的人性化管理，即制度－－因事设岗，因岗设人，择优任用的原则。人们只要承认以下几点，了解自我心智模式的过程可能比较顺利：
(五)人类重新认识与开发自我心灵世界的解谜
一、心中固有的一切，障碍你的双眼
当我们认识周围的人和事时，心智模式也在参与。我们经常讲，要客观地、实事求是地认识事物，这是很难做到的。因为我们在对事物进行判断时，总会依据心智中已有的习惯思维、定势思维、已有知识的思维和假设、形象、故事来对事物做判断。这就必然出现对事物进行主观判断。当你发现这个判断有误时，很多错误已经铸成了
另外，我们的心智常常将具体事项概念化，以简单的概念替代许多细节，然后用这些概念来进行推论。这些跳跃式的推论常存在于我们心中，它表现出来时非常自如。不幸的是，这种推论判断则常常发生错误。这个过程我们就把它称之为“推论的阶梯”。
每个人向别人所展示的推论，永远只是这个推论阶梯的一部分。或者说，别人所能看到的或所理解到的，永远只是一部分。
只有他自己能够找出全部。但这个世界上有一个十分可悲又被人忽略的事，那就是几乎所有的人都没有意识到怎样去发现自己内心这推论的阶梯。两个具有不同心智模式的人观察同一事物，会有不同的描述，这是因为，他们总是自觉不自觉地按照自我心中的假设去认识外界事物。
三、心智模式是一个难以控制的精灵
在现实生活中，心智模式带来的并不全是鲜花和美酒、信心和欢乐，在更多的时候或在更多人那里，带来的还有消极、苦恼、沮丧、怨恨、失望和挫折。
在今天，我们在一个组织和团体中，听到的最多的是什么？往往是牢骚。在生活周围发现的最多的是什么？是问题。当我们从外求转向内求时，面对的就是心智世界。
在现实世界遇到的痛苦与快乐、自信与自卑、创新与保守等问题，并不全是外部世界的问题，更多的是由我们心智世界中已经形成的那个心智模式造成的。我们每个人心中都有一张自己的心灵地图。
当我们认知和处理某件事时，认知方式和处理方式并不完全是就这件的需要而形成的，在更多的情况下，则是心智世界中的这张心灵地图先入为主诱导着去完成这种认识。
心智模式的检视最关键的步骤是辨认“推论的阶梯”，发现自己在哪一环节发生了跳跃。这种跳跃式的推论存在于我们的心中，但它表现出来时却非常地自如。按心理学的观点：在任何时候能理解的不同类的变数是有限的，因而在处理大量具体的细节时，常有顾不周全的地方。因此人们往往来不及去辨认，当心中的假设可能与看到事物的某一个细节吻合，判断就油然而生，以致于常常发生跳跃式的推论。
因此，要检视自我的心智模式，必须首先改变这种心中固有的信念。这些信念不是人们头脑中已经很清晰的信念，因为它在人的思考中已经形成了习惯，因此人们几乎并不一定知道它的存在。而这才是我们审视心智模式的障碍。所以要审视自我的心智模式，必须坚持以下的原则：
生理学家巴甫洛夫通过大量试验，建立了高级神经活动类型学说，为解释人的气质提供了自然科学基础。他将高级神经活动类型分为四种基本类型，这四种基本类型与卡伦的分类相符合，如下图：
二、文化因素
1、文化具有的三个基本特点
其一，文化的形成和传承都与人紧密联系，离开了人，无法解释文化的起源和发展。从这个意义上讲，文化是人的文化，凡是有人的地方就有文化。
其二，文化虽然借助于物质和社会组织而存在，但这只是文化存在的形态。文化在本质上是人类社会发展的信息。正因为文化是信息，所以文化存在的形态是多样性的，可以同时在多维时空中存在。
其三，文化是覆盖社会时空最广的信息。正因为文化是这种信息的存在，由此决定文化的这一特点。在现实的生活中，我们可以发现文化无处不在，无时不有。
以上所讲影响心智模式的文化，既不是指以文字形态存在的文化，也不是指某种以物质形态存在的文化，而是指以生活中的社会生活为传承载体的文化。所以，人是一生中可分为两大部分：第一部分是吸收各种各样的社会、知识、人生经验的信息，形成相对稳定的心智模式过程；第二部分是将信息转化为物资财富的过程。
这两部分的关系，是前一部分的人生影响、决定着后一部分的人生。这种习得的传统文化信息有以下特点：
其一，初始性。幼儿期习得的文化信息是在人的一生中获得的最早的信息，属于进入人的大脑中的初始信息。
其二，原形性。幼儿期习得初始的文化信息，是心智模式原形形成的主要材料。在它决定下形成的原形心智模式，将对人的一生产生影响。
其三，不可选择性。幼儿期获得的信息，是在没有选择，也不可能在选择中习得，正如一个人无法选择自己的出身和父母一样。
三、知识因素
１、知识学习的传统与现代差异
在人类走向知识经济时代，知识学习被提到十分重要的位置，不仅学习的概念扩展了，而且学习的时间也大大延长了。传统的知识主要是指书本的知识。现代知识的概念，除了书本的知识外，还包括在生活、社会、企业等组织中获得的知识。传统的学习主要集中在学校，期中的知识可供终身使用。而在知识经济时代，知识的更新率加速。学校的学习已不能满足知识更新的需要，终身学习是当代的学习理念，即持续不断地学习、持续不断地实践、持续不断地改变。
２、人类知识的两大分类
知识在我们的大脑中也分为两大功能：一是有些知识构成心智模式的原材料；二是通过心智模式的加工成为新的知识。
从心智模式形成的角度看知识时，人类的知识可分为两大类：一类是关于加工知识的知识，即对人的心智模式形成有可塑性的知识，这些知识一旦获取，会受益终身；这些知识属于对价值理念、认知能力、审美能力、行为方式、情感方式具有提高、改善或影响的知识。
另一类是被加工的知识。被加工的知识主要是属于计算、语言、文字、具体的技术、某种规则、能够回答是什么的那些知识。
四、经验因素
经验是人脑从社会获取信息的第三条途径。经验的获得需要的是亲身的实践和经历。一个完备的知识体系，起码是书本知识和经验知识的均衡或统一。而且，缺乏经验感受和信息滋养的心智模式，也是不完善的心智模式。从书本上尝到的知识需要在与实践的碰撞中再度升华、创新和验证；在知识的滋养中形成的心智模式也需要在丰富的经历中汲取营养，再度校正或修改。
人的一生中，心智模式的形成和演化，要经历三个大的阶段：
１、心智模式形成的第一阶段
幼儿期习得文化形成的心智模式中包含的信息主要是具有民族文化、民族思维和行为特色的信息，也有从家族中获得的具有本家族特色的遗传信息。这些信息作为构成原形心智模式的原始材料，一旦形成，便具有一定的稳定性。
２、心智模式形成的第二阶段
青少年时期，在学习知识中形成的心智模式是心智模式发展的第二阶段。
在强大的外力下，大量知识学习的进入，对原形心智模式的作用主要表现在两个方面：
一是处于混沌状态的原形心智模式出现特化。如有的表现出对学习数理化的优势；有的表现为对学习文科的优势；有的表现出明显的艺术才能；有的非常活跃；有的沉默寡言等等。在这一时期，出现的特化现象，使父母早期的诸多期望变成诸多忧虑。对此，父母如果处理不好，就会形成与子女的对立情绪，对子女的心智发展会形成某种障碍。
二是对原形，模式进行不断的修改和校正。青少年时期是一个充满选择和幻想的时期，同时也是一个诸多麻烦和压力的时期。现代青少年的烦恼和痛苦，很大一部分是在心智模式转换过程中出现的。
３、心智模式形成的第三个阶段
青少年时期形成的心智模式在进入社会之后的实践和人生经验中，进行再次的修改和验证，是人的心智模式发展的第三阶段。这一阶段也是心智模式走向定型的阶段。在大量的经验中，不断将人导向成功的那些心智模式会更加固化。如果在工作中经常遇到挫折，就存在一个对原有心智模式修改的问题。
在心智模式发展的第三个时期，青少年时期的心智模式发展是最重要的时期。目前，对青少年的教育，不仅要注重知识教育，更要从心智模式发展的角度、进行更科学、更合理的教育。
(六)心智模式改善的方法直指人心的修炼
企业面对的三大挑战
一、WTO全面进入后的外来企业
二、本土企业的低层次竞争
三、企业自身的经营压力
管理效率太低
¡ª¡ª¡ª¡ª¡ª¡ª¡ª¡ª¡ª¡ª¡ª¡ª¡ª
在目前极大多数企业最大的瓶颈！
21世纪归零的时代开始
NLP课堂智慧
在NLP知识体系中，总会产生不少闪光的智慧。
1、缩小自己，会有更大的发展空间。
2、对于别人的意见，先全部收下在分别处理。
3、使用三明治回应方式进行回应。
4、并不是所有的帮助都会有很好的结果，因此要先弄清对方真正的需要。
5、处理事情时一定要先保持中立，并且不断丰实自己的内心。
6、学以致用，对自己最能帮助到的工具，一定要学好并且应用。
7、要首先改变的是自己，你才能影响别人，影响周围。
8、人生的意义是没有意义，是在没有意义中设定一个有意义的目标再去实现它。
9、学会放下，才会有更多的灵性成长。
10、当经历苦难后，你才能得到更多的幸福，你才能更会珍惜。
11、让自己幸福，是自己第一重要的事情。
12、感恩的心。
管理大师彼得•德鲁克：
企业可持续发展二步曲：
未来十年中国企业持续经营最大的挑战就是
适合企业发展的人才短缺！
可怕的人才断层时代已经来临！
企业改革能否成功关键看中层站在哪一边
成功经理人的全新诠释
扁平化管理:
1.系统性
2.减少中间层
3.影响力
4.分权与加大控制幅度
思想决定出路---领导的战略思维
在我们成长的环境中，是否有很多肉眼看不到的链条在系住我们？
而要命的是我们已将这些链条当成习惯，视为理所当然！
跳出条条框框
韩国三星集团的
总裁李健熙说过：
除了老婆和孩子，
一切都要变!
马经理的烦恼
马经理喜欢把重要的事情交给王鹏完成，主要原因是王鹏不但责任心强，而且工作能力不错，平时表现比别人都好。但是，马经理最近听到许多同事对王鹏很有意见，因为王鹏常常在同事面前炫耀自己的才华，并认为没有人能够替代自己来完成那些重要的任务。马经理不想让员工的关系变得很糟糕，也不愿意看到王鹏的士气受挫。在这个时候，他有点不知所措。马经理该怎么办？
经理人处理下属问题的原则
1.先处理心情，后处理事情;
2.下属离职首先炒的是上级的“鱿鱼”;
3.一定要知道下属的长处;
高效经理人的自我认知
1.要有正确的责任观—老板意识
2.主管与员工是不一样的
3.成为重要的“影响源”
4.不能用过去来指挥现在与将来
影视资料
“新中层”经理人的三个警惕
警惕“老大情结”、“面子文化”、“金钱思维”
1.彼得原理的基本描述
彼得原理认为：人们总是趋向于把自己引向自己不胜任的位置，从而导致组织效率的下降。
“新经理”自己都害怕回答的问题：
为什么要当经理？
警惕“晋升后遗症”
“能者上，平者让，庸者下”的晋升思想在现实中存在很大的误区：能力强的人就能做经理人吗？实际上，很多销售业绩顶尖的人成为销售经理后却不能胜任。因此，“能者上”应改成“适者上”。真正适合做经理人的人本身不需要很有能力，但却要有能够使别人充分发挥自身能力的能力。企业应该多培养、激发、鼓励这类人成为主管。
优秀企业“新中层”的角色定位
1、三承三启：承上启下、承前启后、承点启面
2、业务/专业带头人
3、业务技能辅导者
4、下属心态建设者
5、下属行为监控者
6、部门项目发展的策略建议者
经理人如何对待企业成长过程中的系列问题及解决问题的思维原则
1.问题是经理人制造出来的
2.有问题才需要经理人
3.误区：管理越好，问题越少
4.企业的问题是每个人的问题
发生问题“三不放过”
没有找到责任人不放过;
没有找到原因不放过;
没有整改措施不放过;
管理者的“深耕法”
创新的核心
¡ª¡ª把好的东西整合在一起就是创新
¡ª¡ª在别人否定你之前先自我否定
★观念创新
★运作模式创新（机制）
★新技术的创新
管理者应具备的三个核心思维原则
第一，要有镜子思维，从镜子当中看自己，懂得换位思考。
第二，要有系统思维，不要分割思考问题，要整体、全面地看待问题；不要静止思考，而要用发展的眼光来看问题；不要仅看问题表面，而要深入本质，做到三不放过。
第三，要有创新思维，一个经理人要在掌握战略思维的前提下勇于创新。
经理人与企业的惰性
将埋葬企业的未来
经理人必须克服惰性
成功的职业经理人需要具备高EQ与AQ
第4讲素养篇（上）
成功企业经理人的六大素养
误区：得到越多，快乐越多
第5讲素养篇（下）
“新中层”经理人的五大内伤
事必躬亲，不会激励与授权下属
缺乏主见，被“马屁精”与“小报告”牵着鼻子走
狂妄自大
心胸狭窄，推过揽功
不会正确地开展异性管理与上级管理
事必躬亲，不会激励与授权下属
很多主管都喜欢亲自参与每件事情，而且处理问题时常有这样的状态：忽软忽硬。所谓“忽软”，指的是有些时候“心太软”，该辞退的员工不辞退，该批评的不批评，该进行处罚的不处罚，结果负面情绪与不良思想蔓延，致使整个团队的绩效下降。
有些主管有时候会因为突发事件而情绪低落，精神与工作状态不佳。同样的问题在主管“忽软”的状态下被放过了，“忽硬”的状态下却遭到了处罚。这样，主管就会与下属形成明显的敌对。优秀的人才来之不易，如果因为主管的情绪化致使人才流失，使得团队的后续发展受到影响，这种后果是极其严重的。
缺乏主见，被“马屁精”与“小报告”牵着鼻子走
经理人应该具备较强的分析问题的能力，能对事情的真相做出敏锐的判断。经理人首先要能够正确区分虚伪的奉承与真诚的赞美。实际上，大多数人都喜欢被人奉承，但是应该掌握好分寸。太多的奉承迎合会造成虚假的气氛，对团队的团结与进步有严重的阻碍作用。因此，经理人应该在团队中建立正确的上下级关系，不要形成溜须拍马的庸俗文化。
不管是在企业还是在生活中，向领导打“小报告”都会招致别人的厌恶。“小报告文化”容易在员工之间造成分裂效应，形成多个小集团，这将导致团队的严重内耗。因此，经理人不应当鼓励小报告文化，而应该建立正常的信息通道，规定申诉、建议或报告的渠道，从而做到既全面了解问题，又能避免团队间关系恶化。
狂妄自大
部分中国企业家不注重学习以提高自身素养，但所讲的话却非常狂妄。为此，著名经济学家郎咸平教授提出：“中国的企业家不要目中无人，狂妄自大。”古人有云：“有则改之，无则加勉”，企业家们应对此时常进行反省。
企业家和经理人不应有自大情绪，要懂得谦虚，接受别人提出的合理化意见，要懂得脚踏实地，坚定不移地朝着企业的战略方向稳步推进。
心胸狭窄，推过揽功
心胸狭窄、嫉贤妒能是一种典型的自私行为。如果害怕别人超过自己，害怕自己的位置被别人取代，而对他人加以诽谤，这是恶意的嫉妒，会在团队内产生恶劣的影响。
经理人要成就事业，必须有宽阔的胸怀。容人之度是一个领导者、管理者必备的基本素养。大家的意见是团队最宝贵的资源，如果每个经理人都能够虚心接受下属的反面意见，都能成为下属的知己，那么团队成员之间的关系将变得越来越紧密，企业的成功与辉煌将指日可待。
不会正确地开展异性管理与上级管理
1.对异性管理的认识误区
每个公司团队内都有男性和女性，异性管理是所有企业在管理过程中必须面对的事实。就男性主管而言，可能更适合管理男人，而不适合管理女人。中国的传统文化观念决定了男性领导对女性下属普遍不信任的现象。
很多男性主管认为：女性下属要谈恋爱，要结婚，又要生孩子，精力有限，所以不能委以重任。有的甚至认为女人多的地方是非多，因而不愿意管理女性下属。这些观念是错误的，企业的主管应该尊重男女平等的权利。主管对所有的下属应该做到用一个尺度来衡量，应该以谁适合完成这个任务为前提，而不是以男女性别为前提。
男性主管与女性下属之间进行交流的过程中，一定要注意适度。一些世界优秀的企业都反对公司内部的男女员工谈恋爱。越来越多的企业开始排斥办公室绯闻，“办公室情文化”逾越了正常的同事文化。从这个角度来讲，企业对于办公室恋情应该采取否定的态度。
正确处理上级管理
所谓上级管理，是指下级对上级关系的处理。国内很多企业的中层干部常常会遇到这样的困扰：上级催促，下级不理解，中层干部在中间做夹心饼干。实际上这说明企业的中层管理者在上级管理和下级管理方面出现了失误。
作为中层管理者，不仅要对自己的下属员工进行有效的管理，还应该与自己的上级作互动与沟通。经理人应该改变被动的工作状态，主动与企业更高一级的领导交流意见，将上级管理和下级管理协调统一起来。
绩效黑洞:员工消极行为
1、迟到、早退、假多
2、逆反心理、牢骚抱怨
3、散布消极言论、“地狱思想”
4、敷衍了事、无所事事（QQ—代）
5、脱离团队
6、漠不关心、没有热情
7、-------
<主管怎么啦：警惕瞎子聋子哑巴一族>
消除绩效黑洞的措施
1.建立完善的绩效管理体系
2.做好有关员工绩效表现的记录
3.将员工的绩效表现反馈给员工
4.建立领导者的领导力模型
1.建立完善的绩效管理体系
1、建立完善的绩效管理体系，理顺绩效管理的流程，明确绩效管理的目标，建立必要的绩效面谈辅导制度和考核评价制度。
2、通过理顺绩效管理的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己的职责所在，进而确立奋斗目标和培训目标；
3、通过面谈指导，管理者应帮助员工清除绩效障碍，改进和提高绩效水平，提升员工的自我管理意识和能力，帮助员工实现绩效目标，达到公司发展的要求。
2.做好有关员工绩效表现的记录
经理人需要在平时认真观察并记录员工的绩效表现，形成系列化的文档，对于比较典型和重大的事件还应该请员工签字认可，以便形成绩效考核经常性的文字资料，使绩效考核有据可依，有据可察。
3.将员工的绩效表现反馈给员工
经理人应及时地将员工的绩效表现反馈给员工，包括积极的表现和消极的表现，尤其注意针对消极表现所进行的负面反馈。通过持续不断的反馈可以使员工正确认识自己的不足，不断调整与改进，使自己更好地适应公司的要求。
同样，正面的反馈也很重要，员工喜欢听到上司对自己工作的评价，经理人将员工的成绩告诉员工能激励员工的进取心，鼓舞员工士气，创造愉快的工作氛围。
4.建立领导者的领导力模型
所谓领导力模型，就是领导者的考核评价体系。通过建立领导力模型，明确经理人的职责权限，将经理人的责权利很好地统一起来，使经理人的管理行为更加科学规范，更符合现代管理理念的要求，使经理人认真地承担自己的责任。
第6讲素养与执行篇
建立赢的文化与精神
标杆管理
企业文化的建设对于企业执行体系的建设至关重要。管理者可以通过建设企业文化来推进企业的管理，建立赢的文化与精神。为了用文化的力量训练、熏陶员工，让他们有积极性，首先要找到一个目标作为标杆。然后，找到自身与标杆之间的差距，制定内部的竞赛规则，让自己朝着那个标杆一步一步前进。
创新时代的“至尊成长”法则：
建立竞赛规则，营造竞争氛围
让员工参与竞争是激发员工工作热情、工作积极性、创造性和潜能的有效手段之一。企业经理人应注意在团队内部建立竞赛的规则，营造竞争氛围，通过精神鼓励和物质奖励相结合的办法，最大程度地发挥员工的主观能动性。
做一个激情领导，带一个激情团队
有激情才有创造力。领导人要学会适当的赞美和激励员工。领导艺术最重要的核心是如何去激发员工，提高员工的干劲。经理人应当努力做一个有激情的领导，能够带领一个有激情的团队走向成功。
国内企业对员工的激励依然停留在金钱刺激上，而国外企业已经将人性化的激励手段运用到相当的高度。例如，杰克•韦尔奇表扬人的时候永远都不含糊，他会把自己对下属的赞赏体现到自己的行为上：他会非常热情地与员工拥抱。
“策略性推进”是商业经营的成功阶梯
¡ª¡ª商业模式
★正确的认识企业的战略
★SWOT分析、问题点、需求点、机会点
★管理协同、资源整合
第7讲执行篇（上）
管理者高效执行的六大核心关键（1）
打造员工理念与行为的组织忠诚
1、一切服从于制度、服从于标准
2、让行动忠诚目标（有效的承诺或决心）
3、重视企业文化的力量
——愿意、使命、价值观、核心理念
4、团队建设必须成为日常管理工作的核心之一
打造员工理念与行为的组织忠诚
打造员工理念与行为的组织忠诚
1.人治与法治的轮回
总经理的执行能力是“人治”，制度的执行能力是“法治”。“人治”是利用“能人”，蕴含的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”；“法治”则是追求制度执行，蕴含的哲学思想是：人是一定会犯错的，所以要建立一套制度来规范和约束人们的行为。
真正有效的管理者，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织程序来约束违规行为，或者用内在文化改变行动观念。
许多企业曾经依靠“能人”获得了迅速发展，但如果要做到基业长青，就必须由“人治”转向“法治”，用制度文化来规范企业发展方向，做到“制度第一，能人第二”。因此，企业在管理进入到新阶段时，就必须改变自身的文化取向，以求得可持续发展。
2.让行动忠诚目标
对组织目标的忠诚与行为密不可分。建立优秀的企业与营造温馨的家庭相似，要严格关注行为与目标忠诚度的关系。
有效的承诺能够规范自己的行为，使之与组织目标保持紧密的一致性，这对管理极为重要。执行力缺失的根本就在于要做的事情与目标不一致。当目标与行动保持一致时，就能够推动执行力的发展。
3.一切服从于制度、服从于标准
企业执行力通过制度、标准、程序的运用来加以保证。在很多情况下，管理者对待制度的态度将会严重影响到制度的执行力。上到总经理，下到员工，如果他们都能有这样的意识：制度必须执行，那么所有团队都会坚不可摧。非凡的公司都是将制度、流程以及标准作为企业最高的行为守则的。
华为的“基本法”、远大的“基本法”都是基于行为规范本身。如果这些行动规范能够对整个企业的行为和目标塑造有效推动，这些制度就是优秀的。要打一场持久战，公司的行为必须忠实于目标和战略，而良好的制度以及执行力是这场战役的保障。
4.重视企业文化的力量—愿景、使命、价值观、核心理念
企业文化的核心价值观一般都是令人奋进、具有极强的感召力，能激发员工热情，使之全力以赴走向成功。愿景概括了企业未来的目标、使命以及核心价值，是企业哲学中最为核心的内容，是企业最终希望实现的图景。
思想建设、文化建设、理念建设已经被摆到了软性平台建设的核心位置。企业文化的建设不仅是高层的事情，更是中层的任务。作为企业的中坚力量，中层需要发挥强大的主人翁意识来打造企业文化，成为理念文化的先行者，通过以身作则让每一个人认识到企业文化的重要性。能否做到上下一致，是加速企业成长的关键。
全员开展OEC运动
OEC管理法即全面质量管理法，海尔集团将其提炼为“日事日毕，日清日高”，利用“斜坡论”作形象的说明：基础工作稍微做得差一点，就会下滑，而且再也上不来。OEC是执行的关键，要求主管对下属的每一天、每一件事情都能够全方位掌控到位。
人是需要管理、引导和控制的。有效的管理是一定程度的放权，但不是把整个制度体系放到没有人监管的平台上。OEC运动并不是由高层来开展，而需要由中层来完成，采取一带三，三带六，六带五十的方式在组织内部蔓延，形成层层控制的力量。只有这样，整个企业传递信息的速度和推动事业的力度才能加大。因此，全员推动OEC运动能够有效地提升企业的执行力。
你的时间管理出问题了吗
1.有计划不忙，有原则不乱
管理者要很好地完成工作任务，就必须善于利用自己的工作时间。工作是很多的，时间却是有限的。合理的安排时间，你就不会在事情纷至沓来的时候手忙脚乱，做到“有计划不忙，有原则不乱，有预算不穷，有实践不败”。
2.拖延是管理的大忌
拖延对于经理人来说是个很糟糕的习惯。每个人自觉不自觉地都有一定程度的拖延习惯，这个习惯若不去有意识地加以克服，会慢慢放大，导致整体效率下降。要做好管理，我们必须克服拖延的习惯，妥善安排时间并按时执行。
3.事分轻重缓急，把问题分清层次，核心是短板管理
经理人应该对各种事情做全面衡量，然后按照事态的轻重缓急合理分配时间。有些人习惯按照公文的先后次序做事，结果很可能使堆在下面的旧公文被延误、搁置，以致成为无法解决的问题。为了避免这种错误，可以在每天晚上或早晨花点时间将文件浏览一遍，然后按照轻重缓急将文件依次归类，依序解决。
4.发挥团队的力量
运用团队的力量来进行时间管理，就应该将问题分门别类，应由下属解决的问题由下属来解决，应该由主管解决的问题由主管来解决。有些主管事无巨细均要过问，结果造成员工拿了薪水却不做份内的工作。因此，企业在管理上应该实施分层负责制度，这样才能及时有效地处理好问题。如果时间管理做得不好，主管就难免沦为“救火者”。
5.别让“猴子”跳回背上
为什么主管没时间，下属没事做？这是William在《别让猴子跳回背上》中提出的问题。“猴子”不是问题、项目、计划或机会，“猴子”只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动。主管的工作是将适当的“猴子”放在适当的下属身上，下属的责任是饲养“猴子”。
如果“猴子”不能成功回到照顾喂养它的正确的“饲养人”身上，就意味着本该属于下属的工作将永远占用主管的时间，也就是找了个不适合的人来完成工作。领导者花钱聘请管理者，便是要他们确定正确的人在正确的时间完成正确的事情，所以主管们应注意不要让“猴子”跳回背上。
6.高效的会议管理
有些企业文山会海，永远有讨论不完的主题，每天都在开会，却收效甚微。其中，“会而不议、议而不行”是最常见的问题。大家在会中信口开河。说者口沫横飞，听者昏昏入睡，到最后大家脑中一片空白散会。这是经营者造成时间浪费的重要原因。
要解决这个问题，经理人首先要树立时间管理的观念。开会最重要的是有议题，有内容，准时开始、按时结束。此外，还要注重会议的实效和内容，不参加没有准备的会议，规定员工养成“开会必须准备，发言必须简短，内容必须充实，会议必做结论”的习惯。这样，不但可以缩减会议时间，还能保证会议不流于形式。
恰当的激励和压力的疏导
1.及时评估你的下属，分配与跟踪合理的任务
2.及时进行表扬与惩戒
3.赞美永远是高效执行的润滑剂
4.中层经理人不是压力的桥梁，而是压力的熔炉
1.及时评估你的下属，分配与跟踪合理的任务
对下属要进行及时的评估，分配和跟踪合理的任务是管理中的重要环节。中国企业不缺少分配任务的人，但缺少跟踪任务的人。任务很容易分配下去，但很难进行有效的跟踪。因此，经理人必须重视追踪，才能真正把任务的执行落到实处。此外，还需要对下属做出有效的评估。
2.及时进行表扬与惩戒
对于下属好的和不好的行为，经理人一定要做到及时进行表扬和惩戒。很多人在表现较好的情况下都渴望得到表扬，这时候主管应该给予及时的表扬。如果表扬滞后，那么作用就不大。
同理，对于错误的行为，惩戒也必须及时，晚了就会失去效力。员工的行为无论是有过错还是没有过错，都要给他以恰当的定位。表扬也好，惩罚也好，都是告诉员工什么是该做的，什么是不该做的，是他们行为的指导纲领。
3.赞美永远是高效执行的润滑剂
经理人要懂得恰当地进行赞美，赞美是一种肯定，也是一种鼓励。对于员工做出的努力和贡献要予以由衷地感谢；分配新任务的时候，要对下属进行恰当的赞美，这样在很大程度上能起到鼓励的作用。
4.中层经理人不是压力的桥梁，而是压力的熔炉
高层会给中层分配压力，然后中层再把压力分配到基层。在此过程中，高层一定要关注事件进展：有些中层很简单地将压力进行机械的分解，然后传递给基层员工。中层干部一般具备压力的承受力，但不是所有的基层员工都能够承受压力。因此，主管千万不要简单地将压力转移给下属，而应该根据下属的状态来决定。
另一种情况是，有些中层管理者在压力管理的过程中，自身对压力消化不良。一旦压力加大，主管的情绪就发生变化，喜怒无常、谩骂下属。如果不能及时对压力管理过程中出现的问题进行纠正，将会破坏下属的行动力。
第8讲执行篇（下）
管理者高效执行的六大关键核心（二）
建立赢的文化与精神
没有经过训练的员工是公司最大的成本
1.员工训练必不可少
作为一名领导者，不管业务能力多强，仅靠自己一个人单干显然是不现实的。企业要实现其发展目标，需要全体员工的共同努力；一个部门如果有一群能干的下属，对于圆满完成工作任务、提高团队绩效，无疑是一笔莫大的财富。因此，领导者应当意识到培养下属的必要性。
当员工进入新行业时，出于对新领域的陌生感，会引发麻木与畏惧的心理。企业的管理者应该思考如何帮助员工，让员工从新奇、陌生、麻木、将就的心理状态变成感兴趣，然后投入工作，最后执著地为事业打拼。
“聪明鱼”吃“笨鱼”、“快鱼”吃“慢鱼”的时代。
训练过程要杜绝奶牛理论
小奶牛从吃草到产奶需要一个成长的进程，吃草首先是为了让小奶牛长大，小奶牛不可能吃草后马上产奶。同样道理，在对员工的训练过程中要遵循奶牛理论。很多经理人操之过急，希望给员工做完一轮培训就能马上产出，这是不科学的成长观。
2.“学习力”决定企业未来生死
没有学习力就没有执行力，学习力是打造执行力的根本。只有建设学习平台，才能够真正实现企业的持续性发展。企业的培训体系需要关注和追踪员工的成长情况，关注员工的学习力。国内企业主管和经理人在员工的学习与培训方面应意识到以下这些基本问题：
建设学习平台投入严重不足
国外很多优秀企业的员工培训费用在营业额中所占的比例高达1.5%～2.5%,而大部分国内企业的培训预算仅有0.0032%。有些企业为了追求新产品和新技术，研发费用高达5%～10%。事实上，这种急功近利的做法很难有实际成效。企业培训的严重不足将会影响到企业技术创新的能力，影响整个企业发展的储备力。只有真正重视培训，加大对培训的投入，企业才可能实现真正的飞跃。
学习和培训懈怠症
如果员工缺乏学习的动力，或者培训的形式太单调，培训的内容不实用，会导致员工的学习热情一落千丈。企业主管和经理人应当及时找出问题的根源，改进培训方式，以提高员工的学习积极性，进而提高培训的效果。
经理人是打造企业学习力的核心力量
团队的战斗力首先取决于领头者。在学习和培训的过程中，在“绵羊”变“狮子”的过程中以及观念的转变过程中，管理者都扮演着重要的角色。因此，经理人首先要扮演“充电能手”的角色，不断更新知识，强化学习，全面提升自身的综合素质和管理水平。
未来惟一持久的优势就是比你的竞争对手学习得更快
企业的竞争是学习力的竞争。一直以来，人们都认为企业的市场竞争实质上是产品的竞争。实际上，产品的竞争就是技术的竞争，而技术的竞争最终将归结到人才的竞争上。因此，最新的学习型组织理论告诉我们：企业的竞争最终一定是学习力的竞争。
一个企业短暂的辉煌并不能说明其具有足以制胜的竞争力，学习力才是企业的生命之根，企业一定要精心培植自己的根，让自己的根越来越深厚、越来越坚强，只有这样，才能在以后可能遭遇的风雨中挺立不倒。企业一定要明确学习力的重要性，未来惟一持久的优势就是比你的竞争对手学习得更快！
执行力阶梯模型
4.坚持不懈：简单的招式练到极致就是绝招
加强员工的培训与学习不等于不加选择的学习。我们应根据企业自身特征，侧重解决某些方面的问题：确定标杆，找出差距，再把差距落实到执行的细节上。在此过程中，需要把差距分解、放大，把复杂的问题简单化、细节化，然后再进行有针对性的培训。投入的多少决定了水平的高低，简单的招式练到极致就是绝招。真正的成功就来自于简单，来自于细节。
5.员工的工作效能来自于意愿和能力的叠加
管理者必须共同面对的现实是：结果往往与目标之间有很大的差距，或者说“没有完成任务”、“没有达成目标”、“方案没有得到执行”。出现这类情况的根源就在于：员工的工作效能出了问题。
团队绩效方程式
一个团队的绩效方程式可以用下面的函数来表达：
绩效=F（知，愿，能，行）团队的绩效是由知、愿、能、行组成的一个函数关系。分析这个函数，我们能得出如下结论：
①团队的绩效与团队成员是否拥有足够的专业知识有关；
②团队的绩效与团队成员个人良好的愿望或工作士气有关；
③团队的绩效与团队成员个人的能力有关，除了知识之外，还包含技能、经验；
④团队的绩效最终需要通过行动得到实现。
1.员工分类图
人
对能力不够、意愿不够的下属—要说明、监管，不能授权
第一类员工能力不够，意愿、态度也不够，对这类员工不能进行授权，而要进行严格的说明和督导。
对能力不够、意愿很强的下属—要示范、教导，不能授权
第二类员工没有能力，但有很强的工作意愿和很强的自信心。对于这类员工，也不能授权，但要加强示范教导。不要把热情等同于能力，应该对他进行能力的培训，合格以后才能授权。
对有能力、但意愿不够的下属—要参与、沟通，适当授权
第三类员工能力强，但是态度不好，意愿低落，对这类员工不能完全的授权，但可以适度的授权。管理者应反复与他沟通，加强他的参与意识，刺激他的责任心，有效提升其效能。
对有能力、又有意愿的下属—要充分授权，但要采取“风筝式”授权
第四类是有意愿而且有能力的员工，这种员工可以采用“风筝式”授权。真正的授权如同放风筝，要把风筝线一直牢牢牵在管理者手里，风筝的快慢、高低都是由管理者控制的
2.走动管理是实现执行型管理的重要形式
主管应该有效开展走动管理，只有通过“走一走、看一看、听一听、问一问”整个部门，才能慢慢收集齐全管理所需的信息。传统的管理是正的金字塔型：上面是总裁，中间是中层管理者，下面是员工，再下面是顾客。现在推崇的倒金字塔模式：顾客在上面，然后是员工，然后是中层管理者，最后是总裁。在企业当中，上级并不是员工要讨好的对象，真正要讨好的是为企业带来价值的顾客，如图8-5。
第9讲团队篇
【本讲重点】
人际关系与团队绩效
打造高效团队
员工活力曲线
经理人的团队管理风格
人际关系与团队绩效
人际关系成为团队绩效的影响要素
人际关系的紧密程度是影响团队绩效的重要因素。目前，中国企业整体团队管理水平不高，尤其是团队内的人际关系状况不容乐观，主要表现为以下几个方面：
1.“与人打交道的能力”是目前中层经理人的一大短板
与人打交道的能力是中层经理人的基本素质之一，也是国内很多企业经理亟待加强的能力。人是有思想意识的主体，从事管理工作主要是与人打交道。中层经理人必须加强这种能力的培养，了解广大员工的真实想法，准确收集第一手资料，认真分析，归纳整理，把有价值的信息如实反馈给公司决策者，让领导随时随地都能掌握基层一线的动态，从而有的放矢地拟订行之有效的措施，促使企业向良好方向发展。
2.团队领导力不足，重管理轻领导
管理是对事，领导是对人。如何做到对人对事的均衡，让更多管理者在发展过程中变成优秀的领导人，是企业走向现代化管理的核心任务。有些企业管理人员很多，但在大部分时间中却没有把它转化成领导力。因此，在团队管理中需要注重提升人的概念，做到领导与管理双重发展。
3.凝聚力、团队精神“外强中干”，经不起考验
很多国内企业目前存在的重大问题之一是经不起考验。一旦企业遭遇困境，很快就出现“树倒猢狲散”的情形。例如，巨人大厦和三株口服液事件等。因此，企业在建设团队精神的过程中要注意防止“外强中干”。
4.某些畸形的观念严重地影响团队的和谐
企业团队内部存在的某些畸形观念严重影响了团队的和谐。例如，有些经理人在大部分时间内禁止下级敲门访问。好大喜功、隐瞒问题，也成为影响企业发展的严重隐患。
有些团队成员不把同事看成资源，而将同事当作对手，造成团队内耗严重。此外，一些企业缺乏科学的决策体系，面子高于真理，一切都由决策人物说了算，这样会影响团队的默契程度。
公司成本有一半来自团队内耗
企业内部存在很多内耗。统计资料表明，近一半的公司成本来自团队内耗。究其表现，主要体现在以下几个方面：
1.出卖上级、糟蹋下级的“怪圈”
主管不应扮演出卖上级的角色，不应在上级与员工之间制造对立。而应该致力于建设和谐的团队关系。团队中应该形成一种默契：老总做好人，主管当黑脸。因此，真正优秀的中层管理者在团队建设过程中要谨慎地处理上级与员工的关系，用制度、标准和流程作准绳，将违规行为暴露出来，并把衡量评判的权利留给上级。
还有一种错误的做法是糟蹋下级。主管如果不能用正确的态度来对待下属，下属就不会努力工作。因此，从语言到行为各方面，主管都应该力求与下属之间建立和谐的关系，否则团队战斗力就不会加强。
2.管理者的不作为或纵容
中层管理者无所作为的具体表现为：一切工作由上级布置，对存在的问题不揭露，工作缺乏主动性，责任感不强，多一事不如少一事。很多问题在最开始出现的时候往往很容易解决,但管理者却置之不理，造成问题恶化。这种中层的管理工作实际上处于被动、不负责任的状态，是企业的毒瘤，必须革除、杜绝。每个管理者必须认真履行自己的职责，由制度来保证实施，否则就该处罚主管。
加强团队关系的措施
和谐的团队人际关系有利于提升团队的整体绩效。因此，经理人应以人为本，并注意优化内部运作流程，提高效率，力争“三公”。此外，还应该加强上下左右的协调与沟通，形成团队的和谐氛围。通过这些措施，有助于改善团队关系，减少由于团队关系不和而造成的内耗。
打造高效团队
高效团队的特征
高效的团队必须具备如下特征：关心团队的每一个成员，为了整体利益而勇于牺牲局部利益，无私奉献，能有效的沟通和交流，有一个可信赖的领导核心，团队成员对团队绝对信任，有较强的组织、协调能力等。
中国传统的团队观及先进的团队思想
中国文化注重个人，中国的古典音乐基本上都以独奏为主，真正优秀的合唱团一个也没有。国外的文化注重团队，他们的音乐侧重交响乐、合唱团，讲究合声，讲究配合，团队的观念比较强。
中国传统的团队精神建设很多方面是先天不足的，中国的团队观念比较淡漠，因此,企业在团队建设过程中应该更多地吸收国外的先进团队思想，提升自身的管理观念，避免“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的尴尬局面，做到真正的团队致胜。
打造高绩效团队需要狼性管理
狼只所以伟大，就是因为它们的合作精神
1、竞争时代，团队致胜时代，呼唤“狼性”
2、狼性管理能有效压制“人的劣根性”
狼性管理的核心：
建设高绩效团队的用人原则
在高效团队的建设过程中，经理人应遵循以下的基本用人原则：
招聘、选用合适的员工；
指导每一个员工，让他们变得更优秀，提高团队的战斗力；
解雇那些“在其位，不谋其政”的员工。
狼群中的协调互补是有一定原则的：不做事只吃肉的狼会被剔除出队伍。提高企业的战斗力也要经过这种淘汰式发展，适合的留下，不适合的被淘汰，这就是狼之道。无论是中层管理人员还是总经理，都要学习狼的精神，保障团队成员共同发展，让企业充满活力。
员工活力曲线
经理人的团队管理风格
生理需要（食物、水和住所）
安全的需要（保护自己不受威胁和侵害的需要）
社交的需要（友谊、影响力、归属感及爱的需要）
尊重的需要（自立权、成就感、自由、社会地位、认可和自尊的需要）
自我实现的需要（发挥自身潜力和最大限度实现理想）
马斯洛的需求层次理论
高绩效团队领导权力与影响力的动态模型
根据图8-3所示的领导权力与影响力动态模型，领导者应当处理好民主和集权的平衡关系。因人而宜，推崇自我的领导方法，面对不同的团队，要巧妙地使用领导的权力和影响力，才能够真正带动别人成长。
运营策略——挑战品牌
经理人的七项恶习
1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属；
——结果：杂务过多，被工作追得团团转；
2、以自己的方法来处理事情；
——结果：无法标准化、规范化，效果不佳；
3、没有明确的公布时间、地点与承办者；
——结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；
4、身为管理者却不知道做什么工作；
——结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出；
5、认为接受权限后就无需报告，因此从不报告与联络；
——结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作；
6、认为待在公司就是工作，活动四肢就是工作；
——结果：一天到晚尽做一些与业绩无关的工作，企业的业绩始
终无法提升；
7、认为管理者的工作是照本宣科的实行上司的命令，只要不拂逆
于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任；
——结果：变成没有自主性的，缺乏判断力的机器人管理者。
“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么，它只跟人有关。没有最好的运动员你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此—最好的领导者实际上是教练！”
杰克韦尔奇
韦尔奇教练的领导艺术
1、面对事实，掌握真相
2、敞开心扉，真诚沟通
3、充分授权激发潜能
4、去除藩篱，建立信任
5、建立赢的文化
6、领导者的责任
7、对人的重视
经理人如何对待
企业成长过程中的一系列问题？
1、问题都是经理人”造”出来的,昨天的决定形成
今天的问题（问题是动态的）
2、有问题才需要经理人，经理人就是发现与解决问
题的人
3、对待问题：镜子思维与三不放过
4、企业的问题是每个人的问题
5、主管没有资格与员工一起抱怨—请问你站在哪一边？
“新经理人”必备的职业素养：
1、没有规矩不成方圆—没有规矩就不会有高效的执行力
2、细节管理—打造细节竞争力—化繁为简
3、正确的额，坚持；错误的，反对；
4、以身作则，说到做到—诚信
5、自动自发，全力以赴
6、务实并且积极的态度
固化员工良好的行为习惯！
——反复抓抓反复
什么叫不简单？能够把简单的事情天天做好，就是
不简单。
什么叫不容易？大家公认的非常容易的事情，非常
认真地做好它，就是不容易
“新经理人”要警惕“职业倦怠综合症”
1、工作没有挑战性
3、看不到希望与前途
5、问题持续无法改善
7、工作环境与影响
9、家庭因素、感情问题
反省与提升领导与管理工作的重要工具
Q12——测评与管理基层工作环境的实际工具
1、我知道对我的工作要求。
2、我有做好我的工作所需要的材料和设备。
3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
管理者高效执行的六大核心关键（1）
打造员工理念与行为的组织忠诚
1、一切服从于制度、服从于标准
2、让行动忠诚目标（有效的承诺或决心）
3、重视企业文化的力量
——愿景、使命、价值观、核心理念。
4、团队建设必须成为日常管理工作的核心只一。
流程优化对于绩效的影响——三倍
谢谢大家
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