培训受众: AAAAA 课程收益: AAAAAA 课程大纲: 《医院全成本核算实战训练营》―内训

◆目前医院成本核算情况
1．医院经济效益明显增长，自我发展能力不断增强。经过逐步实施成本核算，近6年医疗业务收入年平均增长率15%，成本支出年平均增长率6%，剔除市场价格增长等因素、收入增长率明显大于成本支出的增长，连续6年保持盈利水平。同时医院通过自身积累累计投入近2亿元用于设备更新和科研创新。
2．医疗费用不断下降，业务收入结构趋于合理。到去年全院药品收入占业务收入的比例已由6年前的68.5%下降到43.2%，低于市卫生局公布的三甲医院平均水平。医院每门诊人次收费水平为90.5元；每出院病人人均费用为6458.4元，均为全市同类医院最低水平。
3．医院经营管理正在逐步实现流程化、规范化。医院成本核算与管理的实施过程中，建立了一整套物资管理制度和经济报表管理制度，实行了药品、设备、物资、试剂等统一招标采购，增加了采购透明度，从源头上降低成本，减少成本开支，间接减轻病人负担。对各种物料的消耗，部份设备的运作成本通过测算进行控制，以降低资源耗用，发挥设备潜能，以提高设备的运作效益。同时科室医疗技术、服务质量、管理水平和成本核算捆帮在一起，建立了一套比较完善和全面的绩效考评系统，各项工作均有规范的流程，提高了医院的工作效率和运营效果。
4．为医院进一步推行全成本核算奠定了坚实的基础。成本意识已灌输于全院每个员工的实际工作之中，具有较好的成本知识和群众基础；已初步形成了医院进行全成本核算的组织架构体系；大部分科室之间的成本流转已形成了一套较为完善的管理规范制度和基本的交接单据；信息化基础对财务为核心的基础系统已正常运行；成本对象的划分、归集、分配理论基础较为清晰，成本体系已初具规模。
◆医院成本核算所存在的问题
1严格的说，医院推行的仍然是不完全成本核算，是一种粗放型的成本核算形式，简单的将科室的各项支出直接记入科室医疗成本，还有许多应计入成本的项目未计入成本。这种不完全成本核算制度下的成本数据，因缺少重要的成本内容而难免失真，归类不准确，不能完整反映各科室在医疗活动中所消耗的物化劳动和活劳动的价值，不利于医院成本分析和考核，也不利于相关经济决策。
2现行的粗放型成本核算方法不能够真实地反映科室的收益情况。参加成本核算的各科室，在核算过程中，有时把自己科室置身于成本控制及全成本核算之外，只注重自己多发放奖金的那部分支出的成本消耗，而对其他与发放奖金无关的成本消耗不予关注，使进行科室成本核算、达到减支增效的初衷难以实现。
3医疗成本管理意识仍然淡薄。在医院科室核算模式[科室奖金=（科室收入―科室支出）×提成比例×医疗质量和工作量的评分%]的设计中远没有充分重视医疗成本管理这个问题，表面上看医疗成本已纳入核算体系，与科室奖金挂钩，而实际上由于医疗供求关系的复杂性和特殊性，科室往往把工作重点放在创收上，而很少在降低医疗成本上下功夫。
4医疗成本管理缺乏统一、科学、规范的方法。在目前各医院普通实施的科室成本核算中没有统一的操作的办法，各医院不同科室的提成比例不够科学，奖金分配结构不尽合理。
5医院管理对成本控制缺乏系统性。医院较多的是对成本进行单项控制，也取得一些成绩，但缺乏事中和事后相结合的控制方法，整体效果不明显。
6医院的计算机网络化管理尚处于逐步完善阶段。计算机网络多各自为政，缺乏统一规划，缺乏反馈式控制，没有充分运用于管理，造成人力、物力的浪费。
7缺乏完善的财务报告、程序和方法。对相关财务数据的变动，缺乏运用因素分析法对医院的经济活动进行深层次的分析和说明，深入相关科室进行实地调查，掌握第一手资料，使分析具有较强的说服力。

◆建议医院实施全成本核算的背景
1随着社会医疗保险制度的实施，医疗服务市场的竞争，特别是随着我国加入WTO后，将对外开放包括医疗在内的专业服务，外国医疗服务机构的介入，医院股份制改革的发展趋势，也必然对我国的医疗市场产生巨大的冲击。必然迫使医院从主要依靠增加创收来增加效益转向增加创收的同时，更加重视成本管理，通过增收节支双向管理来增加效益。医院全成本核算已成为医院提高竞争实力的一个有效的手段。
2从医院外部环境看，当前医疗市场的竞争日益激烈，患者对医疗技术、服务水平等方面的要求越来越高，医院能否吸引和留住患者，是关系医院生存与发展的大事。现在病人对医院质量的评价是以自身的满意程度来衡量的，这种满意不仅仅是要求诊断正确及疗效好，还要环境美和消耗少，合理的耗费已逐渐成为衡量医院质量的要素之一，由于医院服务收费不可能完全市场化，因此医院提高效益的重点是通过实行成本核算，从而达到减少浪费，降低消耗和提高工作效率，避免冗员和仪器设备闲置。
3从医院内部环境看，尽管财政部门对医院有一定的拨款，但事实上连支付离退休人员的费用都不够，医院各项开支已转变为依赖自身的医疗收入。迫使医院按照市场经济条件下的经济管理办法，广开筹资渠道，实行成本核算等来降低成本提高效益。医院实行全成本核算的目的是通过对医院和医疗服务成本的核算与管理，更新医院经济管理的观念，提高医院全体员工的成本意识，减少浪费，从而提高医院的社会效益和经济效益，增强医院在市场经济下的竞争能力。
4为了计算出科室真正的成本，使医护人员的劳动力的价值得到体现，物化劳动的转移价值和活劳动的消耗价值得到弥补，并为服务项目成本的制定、医院投资决策等提供准确合理的依据，必须将目前的不完全成本核算，发展完善为全成本核算。

◆开展全成本核算的目的、意义和作用

1医院开展成本核算是加强成本控制的前提，引入医院成本核算管理信息系统项目，是从医院全成本核算入手，提高医院经营管理的意识与能力，逐步建立医院经济管理体系，为实现医院的经营管理目标提供所需的控制和执行机制，是提高医院综合竞争力的必要手段和辅助管理工具。由于医疗服务涉及面广，其专业分工精细，业务流程和经济的运行比较复杂，而且成本核算的层次多，数据量非常大，加上医疗服务是按项目计费，成本核算数据庞杂，若用手工统计核算，工作量大而且不准确。实现全成本核算，保持成本核算和会计核算的一致，难度很大。因此医院需要引进全成本核算系统，运用现代化计算机网络实现成本核算管理的网络化，信息化、自动化、科学化。从而加快信息管理系统建设步伐，建立以医疗为主的数字化采集、传输、储存信息系统，提高信息网络成本管理和质量控制能力，医院要在全院建立一套功能完善、包含核算管理功能模块的计算机系统，在临床和医技科室的检查治疗发生地、实物管理库房、行政后勤部门、各收费结账网点及账务核算管理处实行联网，争取最大限度地实现成本核算数据收集、存贮、传输、汇总，分析及时、准确、便捷，共享和可靠，全面提高成本核算管理质量和效率。
2全成本核算系统的应用将会发挥以下作用：（1）遵循财务会计与责任会计的体系，并有机的实现两者的并轨；（2）建立基于全院所有核算单元的全成本核算、成本控制和成本计划体系；（3）有效实行对人、财、物的评价和合理资源配置，加强对其控制能力和决策力；（4）以成本效益为视角，更清晰地反映医院运行过程中的服务质量，医疗技术，效益评估等各类问题；（今后可根据医院的需要继续引用相关系统后）（5）建立合理真实的绩效管理，奖金激励绩效考核平台，调动职工积极性；（6）提供医院经营预测和投资决策的辅助分析依据；（7）从医保、物价、上级管理部门获得公平的社会补偿的基础；（8）预算管理，制定标准成本计划，全面提高医院管理水平。

◆医院首期应建立的全成本核算管理模块

根据医院目前的现状和其它管理体系的运作实际，建议医院首期建立科室核算系统、全成本分摊系统、成本分析系统、经营分析评价系统、经营预测和投资决策系统与内部分配分配系统。
全成本分摊系统
以医院财务制度和会计制度为准则，通过科学、合理的采集、归集和分配方法，对管理、医疗辅助、医技、直接医疗各类科室，分项、逐级、分步分配结转科室成本，实现全院各级各类科室的全成本核算。
成本分析系统
结合科室收入、成本、收益综合分析医院科室的成本构成、成本分类、成本分摊等视觉进行比较、趋势、因素等多方面分析，为管理者提供决策信息。
经营分析评价系统
从人力、物力、财力几个角度分析医院资源配置情况和运营能力，通过相关指标对医院的收入、成本、收益等进行计算、分析与评价。主要功能有院级分析、科室分析、综合分析、个人视角、指标评价和指标定义。这样就从不同管理者的视角，任意选择归集指标体系，适应各方面管理的需要，为医院的经营决策者提供重要依据。
经营预测和投资决策系统
通过管理会计的理论和方法，对医院、科室运营做量、本、利分析，并做出科学的经营目标预测，从而指导医院经营活动。对医院的投资项目，采用多种决策分析的方法，做出选择、判断，从而克服投资盲目性和达到最佳效益的目的。
内部分配分配系统
以科室全成本核算数据为基础，为医院提供薪酬分配模型，可以通过灵活的选择方式，按照绩效考核结果，分别计算科室和员工个人的应得薪酬，使医院的薪酬分配更加客观。

◆建立全成本核算系统后产出的主要报表

结余分析：收入成本收益总表、直接医疗科室收入成本收益明细表、医技科室收入成本收益明细表等。
成本构成分析：成本构成总表、直接医疗成本构成表、医技科室成本构成表、医辅科室成本构成表、管理科室成本构成表等。
成本分类分析：变动性成本分类分析表、可控性成本分类分析表、按应计入方式划分成本分类分析表、按项目构成划分成本分类分析表等。
成本差异分析：科室成本差异分析表、科室成本差异分析明细表；成本项目差异分析总表、成本项目差异分析明细表等。
分难汇总：科室成本分摊汇总总表、科室成本分摊汇总明细表、成本项目分摊汇总总表、成本项目分摊汇总明细表等。
以上分析中所采用的方法主要有对比分析法、趋势分析法、比率分析法、因素分析法和差额分析法等。

◆医院全成本核算管理信息系统实施

医院全成本核算管理信息系统是指应用计算机信息技术对医院一定时期内实际发生的各项成本费用进行完整、系统地记录、归集、计算和分配，根据医院业务活动特点和管理要求，按照医院医疗活动的不同对象、不同阶段、不同项目，作出有关帐务处理，计算总成本和单位成本，以确定一定时期内的成本水平，并加以控制和考核，为成本管理提供客观真实成本资料的一种经济管理活动的软件系统。
1 双方共同组建项目组
为了保证项目的顺利实施，双方组建实施全成本核算项目组，并确定项目经理，由项目经理负责项目实施过程的管理，包括制定项目实施计划，组织现场调研，主持召开项目沟通协调会议，控制项目进度等。
2做好实施全成本核算的基础工作
（1）财产物资要清查，保证账实、账账相符，建立科室明细账，固定资产按不同类别，相同折旧年限归类统计、核实科室固定资产额。能真实反映医院的全成本及收入、收益。
（2）对全院各科室房屋面积重新核实。
（3）统一核算口径。把信息部、财务部核算和成本核算的科室口径统一，数据来源也要统一口径，避免数出多门。
（4）对医院内部服务如：后勤、供应室等均进行了计量，有的计工时，有的计内部服务价格，有的计工作量等做到量化管理，确定内部服务项目和服务当量。
（5）严格会计期间成本核算的期间和会计核算保持一致。
（6）会计核算和成本核算都支持权责发生制当期成本和费用在当期核算。
（7）坚持月末的对账。会计和各财产管理部门、会计和成本核算的数据都要进行核对，保证数据一致无误。
（8）严格划分应计入成本的费用界限，保证成本的真实性。
（9）把医院原有的财务会计系统和HIS（医院管理系统）与成本核算系统的科室字典统一。采用录入或导入、接口等方式采集数据。
（10）制定消耗定额，内部服务价格等各项标准工作。
3 具体实施
基础工作结束后将进行具体实施，内容主要包括业务流程确认，进行全成本核算的理论培训，系统安装调试，用户操作培训以及系统上线运行等。
4后期服务
本管理咨询公司的系统正式运行半年内将提供免费的后期服务，包括协助进行数据分析，提供管理建议以及系统运行维护等。

【课程设置】知识讲解、案例分析讨论、互动交流、现场解答

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