培训受众: 全体员工 课程收益: 提升整体企业能力 课程大纲: 洋快餐屡出新招“本土化”，名专家一针见血辟蓝海。
          精细化管理与创新力经营
---------中国连锁企业之路
4月9日上午，做为国际专卖店连锁企业管理协会专家我接受了竞争力工程执委会畅讲中国的邀请，做了一期关于洋快餐快速本土化的视频访谈。很多人都在关注洋快餐的快速发展，也在分析洋快餐成功秘诀。这也说明其自身品牌也足够影响力。成功的企划加上规模效应使之成为公众焦点。洋快餐为了开辟中国蓝海不断推出新品使国内很多业内人士不得不为本土快餐捏一把汗。近年来，本土快餐不少甚者纷纷效仿企图借脑发力发上一笔。可惜，市场快速膨胀,后来者成功甚少。很多人又转身经营传统菜。问他们为什么？两个字―保险，和洋快餐争市场就象鸡蛋碰石头，不但劳不着便宜还损失不少。
新闻回放：   洋快餐2007年竞争加剧 两大巨头再战产品本土化
;2007年03月01日 23:34 北京商报
　　从昨天开始，麦当劳开始在全国连锁餐厅中供应其2007年的第一款全新产品“麦香脆鸡卷”。继肯德基2003年上线的“老北京鸡肉卷”及相关的“中式化”产品后，2007年伊始，两大洋快餐巨头在中国市场又开始了产品本土化的竞争。
　　记者昨天发现，在麦当劳北京市场的90余家餐厅门窗上都贴出了“麦香脆鸡卷”的推广广告，这是麦当劳于2007年推出的第一款全新产品。记者发现，与麦当劳在中国推出其他主食类产品不同的是，此款产品是一款短线产品，推广期仅为一个月。
　　麦当劳2007年第一炮――“麦香脆鸡卷”确与肯德基的“老北京鸡肉卷”有着相似的“本土”路线。2003年，肯德基推出了高喊着“颠覆汉堡”口号的北京烤鸭风味“老北京鸡肉卷”，从吃法上讲，肉卷毫无疑问“拷贝”了北京烤鸭的独特风味。记者昨天发现，此款麦当劳新产品选用的同样是鸡胸肉，配以爽脆蔬菜和鲜香酱料，外层用小麦薄饼卷起。在外形上与其竞争对手的“老北京鸡肉卷”非常相似，其选料和配料也大同小异。不过，此次麦当劳计划将这款全新产品零售价定在6元/个，与竞争对手同类产品10.5元/个相比，大有以低价实惠“占上风”之意。
　　进入中国以来，两大洋快餐在产品线上一直进行着本土化的摸索。2002年，肯德基在中国市场卖出了第一碗非汉堡系列的“寒稻香蘑饭”，肯德基似乎更早地举起了“中国化”的大旗。经过两家洋快餐分别推出了“两元冰激凌”、“辣鸡腿汉堡”……2007年新一轮的竞争焦点似乎就是“看谁更中国”。对此，麦当劳相关负责人表示，该公司推出的产品都是经过其专业的研发部门仔细研究推出的，并无模仿任何人之意。“麦香脆鸡卷”是“麦当劳超值天天选”中的一款产品，新产品也是为了给顾客更多选择，更贴近国人口味。
　　      一、结果导向的标准化精细管理
通常很多企业看到的只是洋快餐的本土化动作。很多人和问我，洋快餐又推出什么新品种、新项目了。我们怎么应对。你的基本功都人家还用考虑人家怎么用新品本土化。换句话，还没走利索还担心人家跑起来强冠军。我看还是先把冠军的基本功练好，自然冠军就是你的。别忘了机会永远只留给有准备的人。这就是连锁企业的标准化精细管理。有人会讲，有，什么标准都有，多精细的都有。可是值得注意的是标准很好制定，甚至搬来一些都可以用。关键问题是执行力，坚持度和远程控制。
谁都知道连锁店的模式基本都是统一规范的。但是，基本上找不出相同的两个人。要让各不相同的人执行同样的规范恐怕就会出现不同的结果。为什么麦当劳和肯德基的员工却能执行出基本相同的结果呢？况且有的员工在你那里还是个被开除的坏员工到了他们那却能做的很好。难道他们真有唐玄奘的紧箍咒？问题很简单。之所以认为很深奥就是把问题复杂化。这就是精细化和执行意识所导致的结果。当年，
一样的员工，一样的工作，不同的企业结果不一样。这是典型的精细化管理和执行意识的体现。在我们的日常管理中经常会讲，“如果你作不好就扣奖金，再做不好就开除“；之类的话。那么员工会反问，怎样才能做好。你一定会告诉他，按我说的做就可以了。也许按你说的你一定会把事情做好，但他按你说的不一定会做好。因为他和你的执行意识不同所以导致执行结果不同。你的工作目标是想晋升主管所以你一定克服很多困难完成目标。他的目标是今天早点结束下班去蹦迪，所以任务一定早点完成。同样去送餐主人不在你一定等主人回来把餐亲自交给他并告诉他怎样吃最有营养，而他一定马上交别人迅速完成任务。这就是同样的时间同样的事情不同结果的原因―执行意识。拿你的经验硬套给他是行不通的。这也是为什么下属会糊弄你，执行意识的偏差。当年，华旗资讯的老总冯军在中关村创业时与很多人一样卖电脑键盘。开业第一天他就买了600个，很多人都卖不过他。为什么呢？他每个只赚5块钱而别人赚50块钱。他的目标导向引导他的执行意识，而他的执行意识完成了他执行的目标。有一次，麦当劳的一位员工提出了一个提高效率的颠覆性方案，就是高峰期前作出很多成品汉堡包。经理什么都没讲，把员工叫到办公室。他请人拿上两个汉堡包，一个刚做完，另一个已经做完半个小时。他叫那名员工选择吃。那名员工很自然的选择了刚刚做好的那个。经理叫他切开两个作比较。虽然外表一样，但是先做的那个鸡肉汁已经渗入汉堡包，菜也不鲜了。这就是执行意识的教导。
管理中，我们还经常会讲“犯了错误一定严肃处理”。员工一定会想究竟怎么处理，严肃到程度。假设我偷吃了一个苹果是罚5块钱还是还是罚10块钱，还是扣发当月将金。但他一定知道你要是不高兴一定罚10快钱或扣发奖金；要是高兴可能最多罚5快钱甚至讲点好话过去了。这就是为什么拍马屁的比实干的人更吃香的重要原因。这时，他们还会想要是小王同时出现了同样的问题，两个人的处理结果会一样吗？这样的问题怎样解决呢？必须找出通用的解决问题的方法----标准化精细管理。比如：偷了店里的东西移交公安机关处理。那么公安机关怎么处理他并不知道。也许，有的人认为批评教育；有的人认为拘留；有的人认为提起公诉法院审判。结果大家都不太清楚，所以执行来结果一定不一样。如果告诉他，偷了一千元以下的东西会受到批评教育，偷了五千元以下的东西会受到拘留处分，偷了五千元以上的东西会受到3-7年监禁。当有管理漏洞时，他一定很清楚，这只手该不该伸。一旦伸出手将会付出怎样的代价。这就是结果导向管理理论。精细化管理一定建立在精细化管理的理论上才更有效更务实。
管理的最终意义就是管理自己。当我们处理每个矛盾时一定会作出判断最后决策。但决策时的选择很难作到平衡。如果是无意识偏袒说明你有些失职，如果是有意识偏袒说明你还没有管理好自己。这就是法大不过天，天就是自己。真正的资深管理者就是在不停的说服自己不能偏袒。
             二、创新力经营新蓝海
很多人在喊，为了本土化肯德基又出新品“老北京鸡肉卷”啦。又有人喊，为了本土化麦当劳也出新品“麦香脆鸡卷”啦。大家都在关注者洋快餐的本土化问题。其实，这只是经营策略的变化只能说明他的运营机制非常正常。他们对市场保持着高度的敏感。我们需要研究的是他运营上市场营销导向机制。
美国通用总裁杰克-韦尔奇说过，把定义中的后院变成别人的前庭你才明白真正的附加值在何处。经营企业不能只看强者之形要揣摩其神，切中要害避重就轻。就象中医看病察其标治其本。强者经营的必定是自身最擅长的独占先机，后者模仿顺行之必然愈况直下越走越窄。后者想分割一片市场必须独辟蹊径，采纳其长，规避其短另开先河之后再杀回马枪方可使先者措手不及划出市场。这便是蓝海之战精髓所在。但值得探讨的关键环节是独辟蹊径的过程。这需要超强创新力经营的功力。其实，麦当劳的麦香脆和肯德基的老北京鸡肉卷也是在模仿中国的烤鸭。只不过他们取得是烤鸭之神，弃的是传统之钝，扬的是快捷之帆。这既是本土化又是创新力经营功力的体现。模仿的妙如其弦，恰到好处。不妨倒推，假设中国烤鸭全聚德、便宜坊保其之神也能找到麦当劳、肯德基的影子，这不仅推陈出新另辟蓝海恐怕早已四海名扬，全球共享了。不禁想起华旗资讯的老总冯军在谈比他实力雄厚的对手时，貌不惊人的一席快语，三星、索尼，这些大品牌再吃老本。
蚂蚁搬家在经营上采取了主线带动产业的经营策略使老板李浪在劳动密集型产业中发现蓝海身价过亿。丽华快餐刚创业时也经历了发现蓝海的过程。白手起家从主食摊到全国连锁的工作餐的领跑者。他们的一位老总告诉我他们最担心的是没有对手。但是，刚来北京开展业务时曾经遭到了很大的波折。首先，是交通问题。对于专业送餐公司来说交通是至关重要的。可是北京城区很大又堵车，怎样解决呢？经过多方研究把传统的汽车送餐改变成自行车送餐。但随之而来的是距离问题是距离问题和人员问题。距离太远保证不了按时送到，时间长了饭凉了还会变质。只能调整战略，不能集中生产实现小规模分散生产。可是，店面太多投太大不能保证十几家店都赢利风险太大。根据北京本地情况了解到国家机关很多，那么机关食堂就成了他们生产基地。这样一来有几个好处。食堂地皮成本很便宜，有现成的设备只须改造。食堂本身有固定客源保证一定量的销售。这样基本解决了战略布局小规模规范生产的重要因素。另一个问题就是每天2小时高峰期送餐的人员问题。如果按高峰期雇佣员工那么会浪费很多人力，增加成本。经过研究他们采取了小时工的方式有效的解决了高峰期送餐的问题，控制了成本。人员分散信息交流多变，通讯又成了一个很重要的成本。按当时每盒饭最低6块钱计算，送餐员接一个指令要花6角手机费，询问一个地址又要6角手机费。这成了最大的问题。经过考察他们成立了呼叫中心，租用了无线频率。把已经淘汰的BP机利用起来。呼叫中心接到叫餐电话后直接将地址打到最近路线的送餐员的BP机上。实现了订餐、送餐直线沟通。各个分公司只须生产调度固定路线就可以了。这样大大降低了成本。他们从夹缝中找到了属于自己的蓝海。
诚信对于管理者和经营者的意义就是命脉。也就是你的饭碗就决定于这两个字。丽华快餐每个月准时27号发工资，有一次，财务上遇到了问题要晚发几天。老总亲自下基层向员工说明情况。然后按时兑现了诺言。04年两个韩国记者采访我时，请我呼吁一下中国商人的诚信。他们讲中国的芝麻出口到韩国时看上去很漂亮可是一用才知道里面掺的全是沙子。也许，我最亲爱的农民兄弟只不过想多占一点分量，多赚一点钱。可是您却把全体中国人民的生意丢了。本意是想伤害一下国外的奸商，没想到却伤害了全体中国人。有一次，一位董事长去俄罗斯考察。见到商店门口立了一块牌子。他请人翻译了才知道，原来是：顾客请放心购买本店决无中国货。亲爱的朋友你看到会怎么想呢？
竞争力工程《畅讲中国》视频访谈整理
                     红智博  于 北京2007年4月13日凌晨1点
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