培训受众: 采购总监（经理）、采购工程师、采购分析师、Sourcing、Purchasing、采购专员、采购计划专员、供应商管理专员、SQE、供应部、采购部、质检部、稽核部（审计部）、商务部等与采购业务之有关人员 课程收益: 1. 了解目前环境下制造业采购体系的发展态势及新型采购方法
2. 掌握如何开发供应商及正确开发供应商的渠道
3. 正确分析供应商报价的方法
4. 供应商档案建立和使用的方法
5. 改善供应商质量的管理方法
6. 提高供应商正常供应和非正常供应的能力以增加生产柔性
7. 客观评价供应商的方法体系
8. 供应行技术变更和质量变更的应急措施
9. 洞悉采购部门横向和纵向关系协调处理的关系，以改善内部采购关系和外部供应商关系 课程大纲: 第一部分：供应商开发以及开发阶段时对供应商的筛选、评估等管理

一.寻找合适供应商的前提条件
1．首先明确我们需要什么样的供应商
----因为我们的量小,批次不稳定,非标件多,怎么样在这样的情况下让供应商配合,既能保证成本又能保证服务
--高质量的供应商
--低价格或低价值的供应商
--资本雄厚，可以为我们垫资的供应商
--技术研发的合作伙伴
--贸易代理代理商或采购业务的承包合作伙伴
--物流供应商（或承担库存的供应商）
--柔性生产能力很强的供应商（可支持有条件或无条件退货的供应商）
--或以上统统兼顾或兼顾部分的供应商
2．应明确在开发供应商的时候，我们对供应商的要求如何要达到客观性，他们也是做生意的，同样要求利润

二．开发供应商
1．开发渠道：
--顶级的技术或工程性的展会（如何鉴别展会的技术含量）
--渠道（如何介入）
--客户、合作伙伴及供应商举荐
--网络
--专业的电子化采购平台……
2．制作适合彼此双方填写的信息索取函件及信息反馈报告
--兼顾索取信息的深度、范围、质量等要求

三．初始供应商的评估或筛选标准
1.按照开发供应商的标准来制定这个阶段的评估标准
--兼顾成本及价值需求，不能滥选
--兼顾文化、合作态度、服务能力等，不能为以后埋单
2.制定评分标准体系的技巧，不需要详细、臃肿的系统，但要起到应该起的作用，达到筛选的目的
3.确定评估供应商的团队及团队成员的结构
4．对于剔除的供应商，不能一棒子打死，做备份数据库，以观后效


第二部分：供应商全面管理

一、关系定位于关系维护----SWOT分析（四角模型分析），对于供应商的评估，我们不能用同样的评估标准对待不同的供应商
--第一象限：放弃
--第二象限：引导
--第三象限：控制
--第四象限：帮助

二．核心----供应商绩效管理，引入供应商管理档案--(包括权重比例)内容分析:
总体情况(15)
生产制造(15)
质量(20)
技术研发(15)
物流交货(15)
原材料采购(5)
合作程度(10)
生态(5)
----总分100分，质量为第一档次，

三．供应商交期管理
1．分析交期不准的原因及根源—交期不准面面观
2．根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路
--驻厂（in house）
--弥补计划失误的不足
--解决物流的失误
--供应商产能的问题
--质量瑕疵
--备库存或VMI(vendor management inventory)
3.交期不准确下的应急方案的制定

四．供应商质量管理
1．SQE在公司的定位及职能表现
2．实施供应商质量管理的条件
3．与供应商共进退的具体措施及实施技巧
--APQP的技术模拟，前期介入比后期介入值得推广，怎么介入
--SPC的应用，用数据来说话，从样品试制到量产
--质量平行跟踪，从供应商的生产线到我们的生产线该如何跟踪
--PPM法则使用的局限性分析


第三部分：与供应商协同与提升及合同的制定

一.如何在日趋残酷的竞争环境中与供应商建立整体竞争优势
1．如何建立供应商联盟
2．如何建立有效、持续的业绩改进系统，与核心供应商分享改进收益
3．如何与核心供应商建立共同的质量文化

二.什么是即插即用（plug and play）的合同模式
1．制定合同的出发点分析
2．合同的条款应该以供应商的地位为基准----这很重要
3．应该把合同拆解，方法及作用
4．国内采购和国际采购时，应该规避的合同陷阱 介绍：   德国汉堡大学供应链管理硕士、复旦大学博士、美国华盛顿大学访问学者，国内顶级采购及物流领域专家。美国运输工程师协会会员、美国物流管理协会会员、美国采购管理协会会员，欧洲供应链管理协会委员、美国工程采购协会会员、中欧商学院外聘教授。
现任某500强公司大中华区供应链事业部总监，曾任霍尼韦尔HONEYWELL(USA)公司亚洲区供应链高级主管、采购高级主管，三菱（日本本部）轻工采购经理（JAP），中国第三方物流有限公司首席技术官，上海司达物流信息系统管理有限公司总经理，中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监，上海张江高科控股公司MRP系统实施主管。并曾担任IBM公司战略咨询部（原普华永道咨询公司）供应链设计的高级顾问。并先后受聘托马森中国公司、埃森哲中国公司物流顾问。