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采购成本控制与供应商管理策略

课程内容:

【课程背景】
21世纪企业运营趋势下,企业外购/外包比率越来越大、产品生命周期越来越短导致库存要求越来越高、客户从提出需求到订单实现周期的时间越来越短……您是否正在企业为“库存高、成本涨、反应慢”而苦恼,仅在微利的生死线上苦苦挣扎?
地球资源是有限的,随著全球化经济、电子商务、行业合并、人民币升值、跨国并购等商业环境变迁,供应商市场越来越聚中化、产业化、规模化。您是否在强势供应商面前一踌莫展?
采购岗位也是一门技能,您司是否曾因采购员不懂《合同法》带来损失;是否因采购员职业道德增加了采购风险;是否因采购员的谈判技能有限在谈判桌上被迫一让再让……
通用CEO杰克韦尔奇说,“企业只有两个部门在赚钱,一个是销售一个是采购”。作为企业第三方利润源,过去您做了什么?希望什么?未来希望实现什么?

【课程收益】
了解采购供应链管理发展趋势
改善采购流程实现供应链优化,提高对客户需求反应速度
完善供应商管理体系,保证采购目标KPI实现,提高采购效益
找到降低企业库存水平、加快物流流动、提高物料周转率、增加财务现金流的方法
打造“绿色采购”组织环境
提升采购谈判技能
规避采购合同风险
掌握实现采购与供应的精细化管理的工具

【培训对象】
企业老板、供应链总监/经理、采购总监/经理、PMC部、资材部、
采购及物料管理相关丛业人员、欲从事采购职业人员

【课程大纲】
第一部分:供应链/采购/供应/精益是什么
  基础一:21世纪商业环境的新变化
  基础二:供应链为何物
  基础三:“采”与“购”区别在哪里
  基础四:“供”与“应”联系在哪里
  基础五:采购与供应又有何不同
  基础六:精益就是LEAN吗
  基础七:供应战略与供应链战略关系是什么(价值曲线)
  基础八:传统采购管理认识的误区
  基础九:供应链的本质是什么
  基础十:采购管理新趋势
  
第二部分:采购与供应管理活动之八大浪费及应对策略
浪费一:库存
●企业库存现象
●正确认识库存(零库存、万恶之渊、遮羞布、库存就是仓储、越低越好吗)
●库存引发相关的成本有哪些
●库存降低能带来多大财务价值呢
●库存降低之战略与战术是什么
案例:AppleCEO库克的前期成就
小结:库存控制的途径有哪些

浪费二:运输
●运输浪费现象面面观
●错误的运输成本控制观点
●运输决策失误带来什么后果
●低劣的承运商关系有何影响
●没规划的产品包装会导致什么连锁反应
●无设计流通加工环节的结果
●糟糕的运营管理
案例:德国设备的设计
案例:上海某飞机配件制造厂从德国采购设备的经历
小结:运输控制的方向是什么

浪费三:时间
●被流程埋葬的时间有哪些
●不合时宜的信息传递方式
●客户LeadTime被消耗在哪里
案例:浙江某饰品公司通过优化流程满足客户LT
某政府做报告设计两个主讲台
小结:采购LT时间压缩的方向是什么
    
    浪费四:包装
●包装在物流中的作用及意义
●包装活动对SCM有什么影响
●包装设计新指导思想
案例:康师傅水包装瓶设计
可口可乐的包装成本控制三步曲
啤酒包装演变过程解析
东芝泰格与供应商周转箱的设计与应用
小结:包装控制的方向是什么

    浪费五:管理
●企业内部查漏补缺现象透析管理浪费
●不合时宜的组织架构
案例:电脑组装的自动纠错功能
ERP系统的自动报警功能
小结:如何消除内部管理浪费
    
    浪费六:知识
●知识浪费现象面面观
●信息孤岛
案例:SAP的创业者是来自IBM员工
    小结:企业知识管理体系如何建设
    
    浪费七:搬运装卸
●搬动活动在物流中地位与意义
案例:TECSO的物流优化项目
盐田港网上抓箱系统
    小结:搬运装卸优化关键点是什么
    
    浪费八:信息
●被忽视的信息浪费成本
案例:某公司五种以上的订购单
小结:如何提升信息效率
            
第三部分:采购与供应管理五大元素
    元素一:流程
    ●采购流程图分析
    ●流程管理误区
    ●流程设计的四要素
    ●流程优化的四大手法
    ●流程控制关键点/里程碑
    ●流程优化的方向
    案例:某公司ERP系统部门审批务必在2小时内
    
    元素二:计划/预测/FORECASTING
    ●采购计划的范畴
    ●采购预测常规的几个关键词
    ●影响预测八大因素
    ●提高采购预测十大策略
    案例:天气预报预测过程
    小结:采购预测管控的方向
    
    元素三:库存
      ●库存管理目标是高还是低好
      ●库存控制的六个关键点
      ●原料库存产生原因及解决方案
      ●SCM环境下库存控制障碍
    案例:李宁的库存危机
      小结:SCM上游环节库存控制战略
      SCM上游环节库存控制战术
    
    元素四:风险--外因型(上)
    ●供应商战略调整风险(一体化)
    ●面临上强势供应商如何应对
    ●如何冲破供应商联盟
    ●技术进步风险
    ●行情波动风险
    ●供应商TCQ风险
    ●如何预防合同欺诈
    ●自然条件风险
    ●文化风险
    案例:TCL收购欧汤姆逊电子失败案例
    东莞福蓝宝贸易公司的解决方案
    
    元素四:风险--内因型(下)
    ●采供战略与企业战略分解错位
    ●采购人员技能风险
    ●采购人员道德风险
    ●采购战术选择风险
    ●验收风险
    ●贸易术语选用风险
    ●财务风险
    ●组织架购风险
    案例:中国向乌克兰采购辽宁舰体的运输
    小结:采购风险无处不在,如何建立全面风险控制体系
    
    元素五:绩效
    ●KPI设定SMART原则
      ●KPI考核的范围
      案例:某公司采购绩效考核体系
小结:绩效考核技术有哪些
      
第四部分:供应商管理六模块
    模块一:供应商评估
    ●评估供应商流程
    ●评估过程收集信息渠道
    案例:某公司供应商评估总表
    
    模块二:质量/成本/时间管理与控制(TCQ)
    总方针:规避--预防--控制--挽救
    质量管理控制
    ●供应商质量控制新思想
    故事:魏文王问扁鹊治病
    ●供应商质量全过程控制策略
    游戏:头脑风暴
    
    成本管理控制
    ●供应商价格就是成本吗
    ●采购三维度成本模型
    案例:公司采购设备或一本书的总成本分析
    ●供应商成本持续降低
    案例:广本与供应商成本持续降低合同
    ●供应商成本控制策略
    游戏:头脑风暴
    
    时间/交付管理控制
    ●影响供应商交付的因素分析
    ●控制供应商交付的策略
    游戏:头脑风暴
    
    模块三:采购TCO控制
    ●工具:波士顿矩阵、产品生命周期像限图
    ●采购成本控制23种策略
    
    模块四:供应商评定/认定
    ●评估与评定是一回事吗
    ●评定的流程
    案例:某公司供应商评定表格参考
    ●评定供应商常用EXCEL功能
    ●供应商评估作用及后期激励措施
    ●提升供应商绩效的途径
    游戏:头脑风暴
    
    模块五:供应商谈判
    ●准备阶段(重要性、任务、范围)
    案例:日本三菱采购台湾巨大钢铁
    ●正式谈判(议题、技巧、让步等)
    ●总结阶段(祝贺、签定合同)
    ●供应商谈判常用工具(LSR,甘特图)
    案例:成功的谈判来自于数据量化
    
    模块六:供应商关系管理
    ●供应商关系图谱
    ●关系图谱与采购象限的综合运用
    ●关系的确定来源于数据
    ●供应商管理应用工具
    ●SWOT在供应商管理中应用
    ●关系建立策略
    案例:与强势供应商建立关系的成功经历
            
第五部分:精益思想在采购与供应中应用
      ●精益内涵
      ●库存分类
      ●物料分类
      ●供应商分类
      ●采购人员分类
      ●订单分类
      ●对手识别(4PVAK象限分析)
      
第六部分:采购与供应管理者之职业规划
    选择:定位自我保护
    实施:平衡轮
    实现:甘特图
学问自由提问交流!

【讲师及课程介绍】
申明江曾服务深圳信义(控股)有限公司;大连锦联集团锦程全球订舱中心深圳LBC;曾出版《国际物流职业经理人知识体系指导》、《中国物流岗位规范指导丛书》;《中国海关》、《现代物流报》物流实务栏目撰稿人。
课程依据本课程结合当今新商业环境及调研企业实际现状需求,结合多年工作经验及CIPS/ILT/CPS国际采供管理系统、融入NLP教练式管理思想之大成。内外合一的演绎让来自迈瑞医疗、东芝泰格、长城计算机、中兴通讯、核电通达、住友电工等知名企业学员一致好评!

【授课风格】活泼、生动、激情、通俗、案例剖析深刻

【课时】2天/12小时

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